Emiliano Calvert DETONA® Promocionarse a líder puede sentirse como ganar la lotería… hasta que te das cuenta de que ganaste solo. 

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Recientemente, me topé con estudios serios sí, Harvard Business Review que confirman lo que ya sospechamos: ser líder es estar solo, y no porque te falten seguidores, sino porque te faltan iguales.

No, no eres tú ni un invento de los consultores que cobran por inventar términos cool. 

Es real. 

Según Harvard Business Review, un porcentaje muy alto de líderes, incluyendo a CEOs con oficinas de cristal y chofer reportan sentirse aislados emocionalmente, y no hablo de que no los invitan al after, sino de un desgaste profundo que termina afectando su desempeño, su capacidad de tomar decisiones y hasta su salud mental.

Y ojo: no es “drama millennial” ni moda de coaching barato; es un riesgo organizacional que puede costar millones. Un estudio de HBR titulado “We’re Still Lonely at Work” señala que 1 de cada 5 empleados (sí, incluso los que trabajan rodeados de gente o en oficinas abiertas) se sienten solos en su día a día laboral. 

La soledad, al parecer, no discrimina: le da igual si tu escritorio es un cubículo gris o la esquina panorámica del piso 25.

Lo interesante es que esta soledad no siempre es falta de compañía física, sino de compañía emocional y profesional auténtica. 

Es esa sensación de que, aunque tengas un equipo de 50 personas reportando contigo, no hay nadie con quien hablar de lo que realmente te preocupa: las dudas, los errores, las inseguridades. 

En pocas palabras: puedes estar rodeado de aplausos y/o abucheos, pero sentir que nadie te escucha.

Y no lo digo yo: Howard Schultz, expresidente de Starbucks, confesó que ser CEO fue “la experiencia más solitaria de su vida”, porque todos querían agradarlo, pero muy pocos se atrevían a darle feedback real. 

Algo parecido le pasó a Hubert Joly, exCEO de Best Buy, quien escribió que, tras anunciar la reestructuración de la empresa, sintió que “toda la sala se quedó callada” y que, a partir de ese momento, las conversaciones honestas se volvieron escasas. 

Incluso Elon Musk, en uno de sus arranques de sinceridad, admitió en una entrevista que dirigir Tesla y SpaceX lo dejó “al borde del colapso emocional”, rodeado de miles de empleados, pero sin nadie con quien compartir la vulnerabilidad del fracaso.

En resumen: la soledad del liderazgo no es un mito, es la factura silenciosa que viene con la descripción de puesto.

¿Es real la soledad del liderazgo, o solo metáforas poéticas de HR?

La paradoja del liderazgo es curiosa: entre más hablas en juntas, menos tienes con quién hablar fuera de ellas. 

El aislamiento no viene porque falte gente alrededor, sino porque la dinámica de poder rompe la confianza natural. 

Cuando eres jefe, tus decisiones nunca le caen bien a todos. 

Un recorte, un cambio de estrategia, un “esto sí y esto no”… siempre hay alguien que lo toma personal. 

Y aunque la decisión sea correcta para el negocio, poco a poco vas dejando de ser “parte del grupo” y te conviertes en “el que decide”. 

Eso, inevitablemente, aísla.

A eso súmale que la responsabilidad pesa más que el silencio. 

Cuando el resultado sale mal, aunque la culpa sea compartida, la mirada va directo al líder. 

Y claro, la gente opina, critica y hasta se desahoga… pero al final, el que paga el pato es el de arriba. Como dicen, la cima de la montaña tiene las mejores vistas, pero también más frío.

El tercer golpe es la falta de pares. 

Cuando estás en medio de la pirámide, siempre tienes con quién quejarte de tu jefe. 

Pero cuando llegas arriba, ¿de quién te quejas? Pocos líderes tienen colegas de “igual cancha” con quienes hablar sin filtros. 

Como señala Lakeside HR Group, ese vacío no solo es emocional: se convierte en un riesgo operativo, porque si no tienes un lugar para cuestionar, contrastar o admitir dudas, terminas encerrado en tu propia voz… y eso sí que es peligroso.

¿Por qué se sienten solos quienes más hablan?

Algunos podrían pensar: 

“Bueno, pero tener poder debe ser la cura perfecta contra la soledad, ¿no? Después de todo, todos te buscan, todos te escuchan, todos quieren tu atención”. 

Y sí, tener autoridad te da visibilidad y cierto alivio: nunca falta el que te ríe los chistes aunque no tengan gracia, o el que te invita al café solo porque tu firma aprueba presupuestos.

Pero aquí está el giro incómodo: ese tipo de compañía no es compañía real.

Según un estudio de Harvard Business Review, el poder puede disminuir la sensación de aislamiento en lo práctico (siempre hay alguien orbitando alrededor del jefe), pero no resuelve la soledad emocional. 

Porque rodearte de gente que te necesita no es lo mismo que rodearte de gente que te entiende o disfruta tu compañía.

El problema es que la autoridad trae consigo máscaras: las tuyas y las de los demás. 

Tú evitas mostrar vulnerabilidad para no perder respeto, y ellos evitan mostrarse auténticos por miedo a que afecte su relación contigo. 

Resultado: un club social muy concurrido, pero sin nadie con quien hablar de lo que de verdad importa.

Ejemplo rápido: Arianna Huffington, fundadora de HuffPost y de Thrive Global, dijo en una entrevista que “el poder te hace visible, pero no necesariamente te hace visto”. 

Una frase brutal que resume la paradoja: puedes estar en todos los reflectores, pero sentirte invisible en lo esencial.

¿Y si el poder alivia la soledad? No siempre

No, abrir LinkedIn cada 10 minutos para ver si alguien te dio like a tu post motivacional no cuenta cómo combatir la soledad. 

Los líderes que entienden el costo de este aislamiento han buscado soluciones más reales (y menos superficiales).

Por ejemplo, cada vez más ejecutivos se suman a grupos de pares confidenciales los famosos masterminds donde se habla de lo que no se dice en la oficina: miedos, dudas y hasta los fracasos que en el PowerPoint de resultados nunca aparecen. 

Según TheAustralian, este tipo de espacios generan una red de confianza que el organigrama corporativo jamás dará.

Otros optan por coaches ejecutivos que funcionan como un espejo emocional.

Y ojo: no esos que todo te justifican con frases bonitas de “liderazgo inspirador”, sino entrenadores que incomodan con preguntas difíciles. 

Vistage ha demostrado que este acompañamiento es un salvavidas para quienes necesitan feedback sin política interna de por medio.

También están los que encuentran en lo casual su antídoto: estudios de Harvard Business Impact revelan que un simple “hola” en el pasillo o un café sin agenda aumenta hasta en un 17 % la sensación de conexión. 

Parece absurdo, pero a veces la diferencia entre aislamiento y compañía es tan sencilla como dejar de hablar solo con Excel.

Y claro, está la vida fuera del traje y la corbata. El CEO de Goldman Sachs, David Solomon, se sube a las tornamesas como DJ en sus ratos libres, mientras otros se meten a clases de arte o deportes. 

Más que distracciones, los hobbies cumplen algo vital: te recuerdan que eres humano antes que cargo.

Cómo algunos enfrentan la soledad… y no, no es con redes sociales

Aquí no hay metáfora: la soledad prolongada es tan peligrosa como fumar. 

Sí, literal. Investigaciones publicadas en ScienceDirect la comparan con el tabaco porque su impacto en la salud física y mental es devastador: incrementa el riesgo de depresión, reduce la creatividad, merma la toma de decisiones y, si lo ignoras, te empuja directo al burnout o al famoso “retiro silencioso” donde sigues trabajando… pero tu alma ya renunció hace meses.

La cosa es seria: el aislamiento crónico mata más ideas que la falta de presupuesto y desgasta más rápido que un mal jefe. 

El problema es que como no deja manchas de nicotinay a veces tampoco de sangre, pocos lo toman en serio.

&nbsp;

¿Y si lo ignoras? La soledad mata... y sigue matando

<h5 class="subtitle handdrawn">Cierre con picardía (pero sin filtros)</h5>

Si hoy estás liderando y te sientes más solo que el que organiza la posada de la oficina en domingo… tranquilo, no eres tú, es el rol. 

La cima se ve bonita en Instagram, pero en la práctica sopla viento helado. 

La clave está en no comprarte la idea de que “así es el paquete”. 

Baja de la nube corporativa, arma tu grupo de confianza ese donde no seas “licenciado”, ni “jefe”, ni “CEO”, sino simplemente un humano que también se equivoca ,cultiva conversaciones reales, es apasionado por el cruz azul, disfruta videos y conversaciones absurdas de vez en cuando, ríe y disfruta como niño.

Porque liderar no debería significar quedarse solo frente al espejo, practicando discursos que nadie escucha. 

<h6 class="subtitle underlined">Liderar, en serio, es tener con quién reírte de tus propias tonterías, con quién quejarte del Excel que no abre… y con quién recordar que al final del día, tu puesto será temporal, pero tu humanidad no.</h6>

Opinión

El síndrome del CEO: rodeado de todos, acompañado de nadie

Emiliano Calvert DETONA® Esta semana arranqué mi MBA y me encontré con un método que promete sacarnos canas antes de tiempo: el método del caso. 

<h5 class="handdrawn subtitle">Básicamente, te avientan un problema real de negocio y, en lugar de darte la solución, te hacen discutir, debatir, contradecirte… y a veces quedar en ridículo frente al grupo.</h5>

La idea no es que salgas con una respuesta única, sino que aprendas a pensar mejor. 

Y eso me hizo recordar a un viejo conocido de la filosofía: Sócrates.

<h5 class="handdrawn subtitle">La partera de ideas&nbsp;</h5>

La mayéutica socrática era su técnica de enseñar a través de preguntas. 

Sócrates no daba discursos de “aquí está la verdad absoluta”; más bien hacía que su interlocutor se enredara en sus propias respuestas, hasta que la única salida era pensar de nuevo. 

El término viene de “parir”: ayudar a que nazca una idea.

En corto: Sócrates no te llenaba de información, te obligaba a confrontar lo que ya creías saber. 

Suena noble, pero en la práctica es como cuando un amigo incómodo te pregunta: ¿y estás feliz en tu trabajo? y tú solo querías tomarte una cerveza tranquilo.

Hoy, ese espíritu socrático revive en el método del caso.

En lugar de memorizar teorías(Machetearte la información), diseccionamos problemas reales: la caída de Enron, un dilema ético en un startup, una decisión de expansión internacional. 

No hay PowerPoint con la verdad absoluta; hay preguntas que te hacen custionar todo.

¿Lo curioso?

Que esas preguntas son más valiosas que las respuestas fáciles. 

Porque en la vida real, rara vez hay una respuesta correcta; lo que hay son decisiones con consecuencias.

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Por qué nos cuesta tanto?</h5>

Porque preferimos certezas. 

Queremos que nos digan “haz A, luego B, y éxito asegurado”. 

Pero la mayéutica y el método del caso nos recuerdan que el verdadero aprendizaje viene del desorden mental: cuando te quedas en silencio, cuando dudas, cuando otro compañero tumba tu argumento con un ejemplo mejor.

Y eso, aunque sea molesto, te hace crecer. 

Tal cual como el gimnasio: no hay músculo sin incomodidad.

<h5 class="handdrawn subtitle">En el mundo laboral: líderes que preguntan, no que dictan</h5>

Lo interesante es que esta metodología no solo aplica en un aula, sino en cualquier empresa. 

Los mejores líderes que conozco no son los que dan órdenes como robots de Amazon, sino los que saben preguntar bien.

<ul>
	<li>“¿Por qué hacemos esto así?”</li>
	<li>“¿Qué no estamos viendo?”</li>
	<li>“Si tuviéramos que empezar de cero, ¿cómo lo haríamos?”</li>
</ul>

Preguntas incómodas, sí. 

Pero son las que evitan que una empresa se convierta en dinosaurio.

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin…&nbsp;</h5>

A veces parece que vivimos en un mundo que premia la velocidad: responde rápido, actúa rápido, presume rápido. 

La mayéutica, en cambio, premia la pausa y la incomodidad. 

Te obliga a pensar antes de soltar la respuesta.

Así que, si Sócrates viviera hoy, probablemente sería ese profesor que todos odian al principio… pero al que terminan agradeciendo después de años, cuando descubren que su peor clase fue la que más les enseñó.

<h6 class="subtitle underlined">En la empresa, en la escuela, o en la vida personal, la lección es la misma: no necesitamos más respuestas rápidas; necesitamos mejores preguntas.</h6>

La incomodidad que enseña: mayéutica en el aula y en la vida

Emiliano Calvert DETONA® Hay empresas que se estudian por su innovación, y otras… por sus catástrofes.

Enron está en ese segundo grupo, y no solo porque se convirtiera en la metáfora perfecta de la avaricia corporativa, sino porque dejó una lección que seguimos ignorando: la cultura y la ética no se “tercerizan”.

Fundada en 1985 tras la fusión de Houston Natural Gas y InterNorth, Enron pasó de ser una empresa de gasoductos a convertirse en “la niña bonita” de Wall Street. 

Se vendían como la compañía que había reinventado el negocio energético, convirtiéndolo en un mercado libre, digitalizado y “sexy” (sí, incluso el gas puede ser sexy si lo vendes bien).

En su pico, Enron estaba en la lista Fortune de las empresas más admiradas de EE. UU., sus acciones eran de las más recomendadas, y Jeff Skilling y Kenneth Lay (CEO y fundador) eran tratados como rockstars corporativos.

El ascenso: de energética a estrella de Wall Street

La gran “innovación” de Enron fue usar prácticas contables creativas léase, cocinar los libros para ocultar deudas y sobrevalorar ingresos.

La más famosa: el mark-to-market accounting, una técnica que, bien usada, reconoce ingresos futuros en el presente… pero mal usada (como lo hizo Enron), convierte proyecciones optimistas en beneficios ficticios. 

Resultado: informes financieros llenos de ganancias que no existían y deuda escondida en entidades fuera de balance (Special Purpose Entities).

Era como anunciar que vendiste el estadio antes de construirlo… y gastar el dinero imaginario.

El truco de magia

Más allá de la ingeniería financiera, el verdadero problema era cultural. 

Enron promovía una mentalidad de “ganar a cualquier costo”. 

Tenían un sistema interno de evaluación llamado Rank and Yank: cada año despedían al 15 % con peor desempeño, sin importar contexto ni potencial. 

Esto fomentaba la competencia tóxica, el silencio ante irregularidades y una aversión total a decir “esto no está bien”.

Según un informe del Senado de EE. UU., la cultura interna celebraba la toma de riesgos extremos y la maximización de ganancias trimestrales, mientras minimizaba la transparencia. 

Básicamente, era un club de traders con el ego de Silicon Valley… y la ética de un vendedor de carros usados de los 80.

La cultura que encendió la mecha

En 2001, el castillo de naipes se vino abajo. 

Unas cuantas investigaciones periodísticas (The Wall Street Journal) y la presión de analistas empezaron a destapar la deuda oculta y las prácticas cuestionables.

En diciembre de ese año, Enron se declaró en bancarrota: fue, en su momento, la mayor quiebra corporativa en la historia de EE. UU.

Las acciones pasaron de valer más de $90 a menos de $1 en meses. 

Miles de empleados perdieron su trabajo y sus ahorros de pensión (que, por política interna, estaban invertidos en acciones de Enron). 

Los altos ejecutivos, por su parte, habían vendido sus paquetes accionarios a tiempo.

La caída

El escándalo impulsó reformas como la Ley Sarbanes–Oxley (2002), que endureció las reglas de auditoría y responsabilidad corporativa. 

También marcó el fin de Arthur Andersen, una de las “Big Five” de auditoría, que colapsó tras ser implicada en la destrucción de documentos.

Pero la lección más grande es esta: los números pueden mentir si la cultura lo permite. 

Puedes tener al mejor CFO, a los analistas más creativos y al consejo más elegante… y aun así hundir la empresa si las decisiones se premian por impacto a corto plazo y no por sostenibilidad real.

El legado… y el cadáver corporativo que sigue oliendo

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin… :</h5>

Enron no cayó por falta de talento, cayó por exceso de talento mal enfocado. 

La ambición no es mala; la ambición sin ética es como un Ferrari sin frenos: emocionante… hasta que te estampas.

La cultura de “ganar siempre” suena inspiradora en frases motivacionales, pero en la práctica genera un ecosistema donde el riesgo y la opacidad se convierten en norma. 

<h6 class="subtitle underlined">Y cuando eso pasa, el talento deja de trabajar para la empresa y empieza a trabajar para sí mismo, disfrazando ganancias, escondiendo pérdidas y posando para Fortune.</h6>

Enron: cuando la contabilidad jugaba a las escondidas

Emiliano Calvert DETONA® Imagina que contratas al mejor del mundo: sabe de todo, resuelve cualquier crisis, se viste de traje solo para intimidar… pero algo no cuadra.

<h5 class="subtitle handdrawn">Lleva una semana dentro y ya huele a “no encaja”. </h5>

<h4 class="subtitle">Bienvenido al campo del talento sin cultura.</h4>

Según Robert Walters, el desalineamiento cultural puede ser una bomba de relojería: el 74 % se desmotiva, el 69 % quiere renunciar cuanto antes, y el 82 %… simplemente no rinde.

Otro estudio lo pinta claro: la compatibilidad persona-organización (P–O fit) se traduce en mayor confianza, compromiso y permanencia. 

Y esto no es poesía: es estadística.

¿Por qué importa tanto la cultura?

Deloitte, gigante consultor, detectó que quienes no sentían sintonía cultural eran 88 % más propensos a irse en los primeros dos años. 

La respuesta: mentorías y talleres culturales, porque el talento sin raíces huye.

En Zappos, no solo reciben a tu talento: te dan $2,000 para que te vayas, si ves que esto no es lo tuyo. 

Es radical, pero efectivo. 

Cultura primero, CV después.

Casos que prueban que “ser muy bueno” no basta

Theranos, ese startup que prometía cambiar la industria médica casi termina como una tragedia de Silicon Valley. 

Resulta que en exámenes del talento brillaba… pero en una cultura donde nadie cuestionaba al jefe, y los sí se premiaban, los no se apagaban. 

Moraleja: talento al revés no es talento, es bomba.

⁠Ojo también a empresas que parecen una piñata de cultura tóxica, como Culture Trip. 

Parece un paraiso por fuera, pero por dentro… turnos eternos, miedo Elegir talento que no comparte valores es pagar caro por desgaste humano.

Las historias detrás del choque

Algunas empresas han sacrificado resultados a corto plazo por mantener su cultura. 

La lógica: una cultura coherente es más rentable que una maquinaria productiva sin sentido.

Organizaciones con cultura alineada aumentan la productividad hasta 25 % y entregan hasta 286 % más valor a stakeholders. 

Esto no es filtro de Instagram: es negocio real.

Desalineamiento cultural no solo daña el individuo: convierte equipos en zonas de conflicto, baja el rendimiento y diluye o entorpece estrategia.

⁠Cuando proteger la cultura es más rentable que perseguir talento

<h5 class="subtitle handdrawn">En fin…</h5>

Contratar solo por talento es como invitar a un musico estrella a una banda sin batería. 

Puede tocar bonito, pero el ritmo lo pierde. 

La cultura no es el escenario, es la base donde todo suena bien.

Así que mi pregunta final es directa: 

<ul>
	<li>¿Tu empresa elige gente que encaje, o solo gente que rinde? </li>
</ul>

<h6 class="subtitle underlined">Porque el verdadero talento prospera donde hay cultura, no donde se finge.</h6>

Cuando el talento choca con la cultura

Emiliano Calvert DETONA® Esta semana tuve dos actividades que me hicieron cortocircuito.

Por un lado, mi Plan de Vida (sí, ese documento donde me pongo serio y escribo “ahora sí, gimnasio 5/7 y menos tortillas”), y por el otro, el Presupuesto 2025 en la oficina esa criatura de Excel que cada mes revisamos como si fuera un Tamagotchi: si no lo alimentas, se muere… y si lo alimentas de más, también.

Mi plan personal lo trabajo en 3 ventanas: 90, 180 y 360 días. 

Le pongo categorías para no engañarme: Familia, Amigos, Trabajo, Académico, Físico, Espiritualidad y Hobbies. 

Está padre porque me da norte. 

También es doloroso porque te dice en la cara dónde vas bien y dónde te estás haciendo tonto (hola, dieta y gym, no los veía desde… hace días.)

En paralelo, en la chamba revisamos ingresos, egresos, inversiones y avances por proyecto. 

Lo hacemos mes a mes. Y aquí empezó la epifanía: mi plan de vida y el presupuesto se parecen más de lo que me gustaría admitir. Ambos te dicen dónde estás, qué querías lograr y sorpresa… qué no está pasando (aunque jures que sí).

Ahora, lo importante no es si planeas, sino cómo planeas. 

<h5 class="handdrawn subtitle">Y aquí va la carnita:</h5>

Hay un sesgo cognitivo que explica por qué juraste que “en tres meses ya estás en forma” y por qué ese proyecto “salía en abril”: la mentira de la planificación. 

Básicamente, subestimamos tiempo, esfuerzo y costos… con un optimismo que ni tu tía en Año Nuevo. 

Los psicólogos Kahneman y Tversky la documentaron desde los 70s: creemos que las cosas van a salir más rápido y barato de lo que realmente salen. 

Y no, no aprendes a la primera. (Dato nerd, pero útil.)&nbsp;

Traducción a la vida real: si tu plan de 90 días parece pelicula de Hollywood…montaje, música inspiradora y tú despertando a las 5am feliz checalo de nuevo. 

Estás planificando como si no existieran imprevistos, tráfico, gripa o el primo que se casa en sábado.

La trampa mental que nos juega chueco (a todos)

Otra idea que me ha funcionado: objetivos sí, pero sistemas primero. Poner “bajar 8 kg” es objetivo; crear un sistema de hábitos sostenibles (horario fijo, rutina simple, registro honesto) es lo que mueve la aguja cuando se acaba la motivación. 

Como diría James Clear: los objetivos marcan dirección; los sistemas generan progreso.&nbsp;

Aplicado al trabajo: decir “+20% ventas” es dirección; instalar un CRM decente, rituales de seguimiento semanal y un tablero de datos claro es sistema.

Objetivos son rumbo; sistemas son motor

En finanzas hay una discusión sabrosa: presupuesto anual vs rolling forecast (pronóstico rodante). 

El presupuesto tradicional es como esa promesa de enero; muy solemne… y en marzo ya se hizo vieja. 

El rolling forecast, en cambio, se actualiza periódicamente con datos frescos y te permite ajustar el timón sin drama. 

CFOs que lo usan acostumbran estar más satisfechos con su proceso de planeación porque refleja la realidad y no la fantasía de diciembre.&nbsp;

Bajada práctica: así como reviso mi plan personal cada 90/180/360 días, en la empresa el presupuesto vive mejor si lo “hacemos rodar”: actualizamos supuestos y reaccionamos antes, no después.

Del plan rígido al pronóstico rodante

Para no convertir el plan en un “deseo con formato”, ayuda elegir una cadencia: trimestral para objetivos (OKR) y semanal para hábitos/sistemas. 

Las mejores prácticas sugieren ciclos trimestrales para objetivos y revisiones frecuentes para medir si los Key Resultsvan o no van. De hecho, así lo popularizaron en Silicon Valley (sí, Google entre ellos).&nbsp;

Truco sano: en lo personal, tu “OKR” puede ser: O: Mejorar mi salud; KR: 150 min de cardio/semana; KR: 2 chequeos médicos en el año; KR: sueño promedio ≥ 7 h. Cada semana te das “semáforo”: verde/amarillo/rojo. 

Sin percepciones. Con datos.

OKR y revisiones: cadencia mata ansiedad

Otra confusión común: confundimos plan con estrategia. 

Un plan es una lista de acciones; la estrategia es dónde y cómo vas a ganar (en tu vida o en tu mercado). 

Por eso, llenar celdas no te hace estratégico; te hace organizado. 

HBR lleva años recordándolo: la estrategia implica elecciones, renuncias y asignación intencional de recursos; el plan es la logística para ejecutar esas decisiones. 

Si tu “estrategia” es un documento de 60 iniciativas sin prioridades, no es estrategia: es ansiedad en viñetas.

Plan ≠ Estrategia (y por eso muchos planes no sirven)

Intentar predecirlo todo es tentar al caos. 

Más efectivo: construir capacidad de adaptaciónequipos que se integran rápido, decisiones basadas en datos y aprendizaje continuo. 

Las empresas que apuestan por adaptabilidad (no por adivinar el trimestre perfecto) resisten mejor la turbulencia. 

También tu plan personal: en lugar de obsesionarte con “cómo se verá diciembre”, pregúntate “¿qué microajuste hago esta semana?”.

En tiempos inciertos, adaptabilidad > el final

<h5 class="subtitle handdrawn">Mi minimarco para no autosabotearme (ni en la vida ni en el Excel)</h5>

<ol>
	<li>Define 3 apuestas estratégicas (no 17): en vida y negocio.</li>
	<li>Baja a sistemas: hábitos, rituales y herramientas que sostienen la meta. (Ej.: calendario + checklists diarios, semanales).&nbsp;</li>
	<li>Cadencia clara: revisiones semanales (hábitos), mensuales (tablero), trimestrales (OKR/ajuste de supuestos).&nbsp;</li>
	<li>Pronóstico rodante: en la empresa y en lo personal (sí, tu “presupuesto de energía/tiempo” también se ajusta).&nbsp;</li>
	<li>Antídoto a la mentira: agrega colchón de tiempo/costo a todo (mínimo +25%) y asume imprevistos.&nbsp;</li>
	<li>Estrategia antes que plan: elige qué no harás este trimestre. (Tu calendario es un estado de resultados de atención.)&nbsp;</li>
</ol>

<h5 class="subtitle handdrawn">En fin…</h5>

Mi plan de vida me recuerda quién quiero ser; el presupuesto me dice qué puedo pagarpara lograrlo. 

Uno empuja el propósito; el otro, la disciplina. 

Y los dos se caen si no acepto algo básico: la realidad cambia. 

Por eso reviso, ajusto y vuelvo a salir a la cancha. 

Menos poesía de Año Nuevo, más sistemas con cadencia. 

Menos “este será mi año”, más “esta será mi semana”.

Si en 90 días no eres otra persona, al menos que seas una versión mejorada. 

Y si tu presupuesto no se cumplió “exacto”, mínimo que se haya corregido a tiempo. 

<h6 class="subtitle underlined">Planear no es adivinar: es aprender y ajustar.&nbsp;&nbsp;</h6>

<h6 class="subtitle underlined">Lo demás es deseo con formato .xlsx.</h6>

Cuentas claras, metas largas

Emiliano Calvert DETONA® Hace poco escuché a un CEO decir: “Aquí somos una familia”.

<h5 class="handdrawn subtitle">Y acto seguido, despidió al 15% del personal por “reestructura estratégica”.</h5>

Sí, la cultura organizacional está en crisis… o mejor dicho, en negación.

Porque una cosa es poner la foto del equipo abrazado en la posada navideña, y otra es entender que la cultura de una empresa no se trata de cuántos “casual Fridays” tienes al año, sino de cómo respiras la diferencia, cómo gestionas la diversidad, y sobre todo, cómo dejas que las personas sean personas, no solo engranes bien lubricados.

Y ahí es donde entra el concepto de sensibilidad cultural, esa palabrita que suena sofisticada, pero que básicamente significa: no asumas que todos piensan como tú… porque no.

🎭 La cultura no es lo que dices, es lo que haces (incluso sin darte cuenta)

Luis Toro Dupouy, autor de artículos de Harvard Deusto, parte de una distinción brillante: toda cultura empresarial tiene dos caras.

<ul>
	<li>La visible, que son los rituales, las prácticas, el logo, los viernes de pizza y los “valores” impresos en la recepción.</li>
	<li>Y la invisible, que son los supuestos no escritos, las creencias profundas, las cosas que nadie dice, pero todos entienden.</li>
</ul>

Por ejemplo, en la empresa puede decir “valores: colaboración y respeto”, pero si el jefe grita en juntas, hace chistes pasivo-agresivos y premia al que trabaja hasta las 11 pm, esa es la cultura real, no el póster.

<h4 class="subtitle">Diversidad sin sensibilidad = caos</h4>

Hoy todas las empresas quieren presumir que son “diversas”. 

Que tienen colaboradores de distintos países, edades, géneros y fondos de pantalla.

Pero una cosa es tener diversidad, y otra muy distinta es entenderla.

Porque trabajar con alguien que ve el mundo distinto a ti no es automáticamente enriquecedor. A veces es incómodo. A veces confuso. Y muchas veces malinterpretado.

Un ejemplo: en algunas culturas interrumpir en una reunión es señal de entusiasmo. 

En otras, es una falta de respeto.

<h4 class="subtitle">¿Quién tiene la razón? </h4>

Ambos. Depende de dónde vengas y cómo aprendiste a participar.

Por eso la diversidad sin sensibilidad cultural es como tener un Ferrari sin saber manejar estándar. 

Tiene mucho potencial… pero te lo puedes volar en la primera esquina.

<h5 class="handdrawn subtitle">El negocio de ser sensibles</h5>

Aquí viene la parte que a los financieros les interesa: no es solo por “buena onda” o “ser inclusivos”. 

La sensibilidad cultural bien aplicada mejora el rendimiento, reduce fricciones, acelera la colaboración y genera más innovación.

Equipos multiculturales y diversos, cuando están bien gestionados, piensan mejor, ven más ángulos, y cometen menos errores por sesgos compartidos.

Pero eso no ocurre por arte de magia. 

Ocurre cuando hay liderazgo consciente, conversaciones incómodas (pero necesarias), y procesos que invitan a la apertura, no al encasillamiento.

El líder sensible no es débil, es inteligente.

A ver, tampoco se trata de que ahora el jefe tenga que convertirse en psicólogo intercultural, ni de llenar las oficinas de banderitas y mapas.

Pero sí implica una nueva forma de liderar.

Uno donde el jefe no solo mide resultados, sino también se pregunta:

<ul>
	<li>¿Qué sesgos tengo yo como líder?</li>
	<li>¿Qué costumbres o prácticas damos por sentadas que tal vez excluyen a otros?</li>
	<li>¿Estamos abriendo espacio a la diferencia, o estamos normalizando que “el que no se adapta se va”?</li>
</ul>

Porque liderar hoy no se trata de uniformar. 

Se trata de crear entornos donde lo diferente no sea un obstáculo, sino una ventaja.

<h5 class="handdrawn subtitle">Y en lo cotidiano, ¿cómo se ve esto?</h5>

Aterrizado al mundo real, la sensibilidad cultural puede implicar cosas tan simples como:

<ul>
	<li>Revisar los horarios de juntas si tienes equipos en varios husos horarios.</li>
	<li>Adaptar las dinámicas de feedback, entendiendo que no todos los países ven el “feedback directo” como algo positivo.</li>
	<li>Celebrar fechas significativas para los equipos, no solo las del calendario corporativo gringo.</li>
	<li>Escuchar activamente, sin asumir que la única manera correcta de hacer las cosas es la tuya.</li>
</ul>

Y también saber cuándo no intervenir. Porque a veces, tener una política que “todo lo estandariza” lo único que hace es apagar lo que hace único a cada colaborador.

<h4 class="subtitle">¿Y si no lo haces?</h4>

<h4 class="subtitle">Simple: perderás talento.</h4>

Las nuevas generaciones ya no se quedan donde no se sienten vistas. Donde su identidad es tolerada, pero no bienvenida.

La rotación de personal, los conflictos silenciosos, la baja moral… muchas veces no vienen por el sueldo. Vienen porque la gente no encuentra espacio para ser ella misma.

Y en un mundo donde la creatividad, la innovación y la colaboración marcan la diferencia, ignorar la cultura es suicidio estratégico.

<h5 class="subtitle handdrawn">Y como final… (versión post-reunión)&nbsp;</h5>

La sensibilidad cultural no es solo una “soft skill”. Es una herramienta estratégica.

Es entender que no lideras clones. Lideras personas. Y que esas personas tienen historias, códigos y formas de ver el mundo distintas a la tuya.

<h4 class="subtitle">Y eso, lejos de ser un problema, es de tus mejores activos.</h4>

Así que, la próxima vez que escuches “nos hace falta un refresh de cultura organizacional”, no pienses en cambiar los colores del logo.

Piensa en cómo hacer que todos, con sus diferencias, puedan interactuar sin tener que disfrazarse de lo que no son.

Porque al final, la cultura no es lo que pones en la pared.

<h6 class="subtitle underlined">Es lo que pasa cuando nadie está viendo.</h6>

Cultura empresarial: más allá del café orgánico y las frases de Paulo Coelho

Emiliano Calvert DETONA® En los libros de ética empresarial hay ejemplos… y luego está Petrobras. 

<h5 class="handdrawn subtitle">Ese caso que te hace pensar:</h5>

<h4 class="subtitle">“¿Y si la clase de ética mejor la damos en la cárcel?”</h4>

Para los que no están tan familiarizados con el escándalo, aquí va una versión digerible: Petrobras, la petrolera estatal brasileña, fue el epicentro de uno de los esquemas de corrupción más grandes del mundo. 

Un modelo de "negocios" donde constructoras inflaban contratos, repartían mordidas, y todos se hacían ricos... menos los ciudadanos. 

Básicamente, un Uber de la corrupción, pero sin calificaciones al final del viaje.

Y este no fue un caso de “una manzana podrida”. 

Fue más bien un huerto completo fermentado en impunidad. Y lo grave no es solo el robo (porque desgraciadamente eso ya no es sorpresa), sino cómo se institucionalizó: había departamentos enteros que sabían, callaban o participaban. 

Como esos grupos de WhatsApp donde nadie dice nada… pero todos saben todo.

Ahora, más allá del chisme político y judicial, a mí me interesa la reflexión empresarial. 

Porque detrás de cada escándalo de esta magnitud, hay una oportunidad para reflexionar. 

Aveces estas cosas son las que te muestran lo que hay debajo del logo y del manual de misión/visión.

Petrobras tenía políticas, códigos, manuales… y todo lo que un corporativo presume en su página de internet. 

¿De qué sirvieron? De adorno. 

Porque si la cultura interna no los respalda, son solo PDFs olvidados. 

Es como decir que tienes pareja porque tienes su número guardado.

En las empresas, lo que se permite, se promueve. 

Si el equipo ve que el jefe "arregla" contratos o "facilita" trámites con sobres amarillos, no importa cuántas capacitaciones pongas. 

El ejemplo no solo arrastra: arruina.

Y peor aún: cuando las reglas existen, pero no se aplican, no es que no haya ética. 

Es que hay hipocresía. 

Y esa sí es contagiosa.

La cultura mata al compliance

Petrobras creció como espuma en su momento. Inversiones millonarias, contratos gigantes, expansión internacional… y sin embargo, lo que parecía éxito era en realidad una burbuja llena de tranzas.

Lección: no todo lo que sube en la gráfica se debe a buen liderazgo. 

A veces es solo un Excel maquillado con sobornos. 

Como ese amigo que presume su emprendimiento… pero nunca dice que su primo trabaja en gobierno y le dio los contratos.

Y como líderes, emprendedores o ejecutivos, deberíamos dejar de romantizar el “todo vale por crecer”. 

Porque a veces ese crecimiento es solo una carrera hacia el final.

No todo crecimiento es progreso

El caso Petrobras nos grita una verdad dura: la corrupción no empieza en el gobierno. 

Empieza en pequeñas decisiones dentro de la organización. 

En el “hazlo rápido”, en el “no pasa nada”, en el “así se hacen las cosas aquí”.

La corrupción empieza cuando normalizas lo anormal. 

Y termina… bueno, si tienes suerte, en la cárcel. 

Si no, en un país quebrado. 

O en una reputación que no se limpia ni con todas las campañas del mundo.

Muchas empresas hoy quieren parecer “éticas” porque queda bien.

Publican frases motivadoras en redes, celebran el día del medio ambiente, hacen campañas con influencers que nunca han pisado la oficina. 

Pero la ética no es estética. 

La ética es acción, y sobre todo, es coherencia.

Y aunque Petrobras sea un caso enorme, su lógica puede replicarse en escalas menores: en la empresa que maquilla numeros para cumplir KPIs, en el emprendedor que le paga "por fuera" al inspector, en el jefe que se queda callado cuando sabe que su socio hace trampa. 

No es necesario tener petróleo para tener podredumbre.

Corrupción no es solo política: es cultura organizacional

Nos toca levantar la ceja y cuestionar. 

Preguntar. No normalizar. No decir “así es el sistema”. 

Nos toca ir a incomodar.

Porque si no lo hacemos nosotros los que estamos entre los 25 y 35, ¿quién?

Nos toca entender que sí, el éxito empresarial es importante… pero no a cualquier precio. 

Que sí, queremos crecer… pero no pudriéndonos en el camino.

Nos toca construir negocios donde la transparencia no sea un lujo, sino una práctica. 

Donde los valores no estén en un PowerPoint, sino en las decisiones del día a día. 

Donde el prestigio se construya desde dentro y no desde la agencia de PR.

¿Qué nos toca como generación?

<h5 class="handdrawn subtitle">En resumen:</h5>

<ul>
	<li>Petrobras no fue un error: fue un sistema.</li>
	<li>La ética empresarial no se presume: se practica.</li>
	<li>Una empresa que ignora la corrupción interna es una bomba de tiempo con logo y hojas membretadas.</li>
	<li>Y sí: el petróleo mueve al mundo… pero también puede embarrarlo hasta el cuello.</li>
</ul>

Hoy más que nunca, vale la pena preguntarse y responder sin miedo:

<h6 class="subtitle underlined">¿Tu empresa está creciendo con valores… o solo esta creciendo a costa de lo que sea?</h6>

Cuando la ética se va por el ducto

Emiliano Calvert DETONA® Últimamente escucho por todos lados la frase “salario emocional”.

<h5 class="handdrawn subtitle">En juntas, podcasts, LinkedIn, incluso en la fila del Oxxo. </h5>

Gente diciendo cosas como:

“No me pagan mucho, pero hay frutita, café con leche y el jefe me sonríe”.

Y pues bueno… como no soy ni yogui ni tacaño emocional, me di a la tarea de investigar qué es esto del salario emocional y si realmente sirve o solo es otro invento millennial para endulzar sueldos que no alcanzan ni para la suscripción del gym.

Entremos directo: el salario emocional no es otra cosa que todos aquellos beneficios no monetarios que una empresa da para que sus empleados estén más contentos. 

Léase: flexibilidad de horario, home office, clima laboral sano, liderazgo humano, reconocimiento, formación constante, días de cumpleaños libres, y sí… a veces también frutita picada.

Y no, no está mal. De hecho, bien aplicado puede ser una joya. 

El problema no es el concepto, sino cómo algunas empresas lo convierten en un disfraz bonito para esconder lo obvio: no quieren o no pueden pagar más. 

O peor, creen que con poner una mesa de ping pong en la oficina ya solucionaron la rotación laboral.

<h4 class="subtitle">Y no es tan lineal el resultado…</h4>

Según una entrevista que leí en Factor Humano al equipo de Atisa, el error está en usar el salario emocional como algo ornamental, en lugar de integrarlo al sistema operativo de la organización. Es decir, si no está arraigado a la cultura, se nota. 

Y se siente. Como ese pastel sin azúcar que intenta disfrazarse de postre: bonito por fuera, vacío por dentro.

Y es que el salario emocional, cuando es genuino, puede ser la diferencia entre una empresa con alma y un Excel con Wi-Fi. 

Pero para lograr eso se necesita coherencia. 

No puedes decir que promueves el bienestar mientras tu equipo sale a las 10:30 p.m. con ojeras, migraña y una cena de máquina expendedora.

También aprendí algo clave: el salario emocional no es igual para todos.

A un recién egresado le puede emocionar el “viernes de shorts”, pero a alguien con hijos probablemente le cambies la vida si le das dos días de home office. 

O a alguien que vive lejos, la simple cortesía de empezar su jornada a las 10 a.m. puede ser la diferencia entre llegar tranquilo o sentirse como el meme del perro incendiado.

Opino que: si vas a ofrecer beneficios emocionales, pregunta primero. 

<ul>
	<li>¿Qué los motiva? </li>
	<li>¿Qué les pesa? </li>
	<li>¿Qué los haría sentir que esta empresa vale más que solo el depósito quincenal o catorcenal?</li>
</ul>

Aquí va una anécdota personal: hace un par de años, trabajé en una empresa donde no había aumentos espectaculares ni bonos anuales, pero había algo que aún valoro más: me dejaban ser. 

Podía proponer cosas, mover proyectos, equivocarme sin ser crucificado públicamente. 

Sentía que confiaban en mí. 

Y eso, en un mundo laboral que muchas veces se parece más a “El Juego del Calamar” que a “The Office”, vale oro.

Y ojo: muchas personas hoy especialmente los que estamos entre los 25 y 30 estamos dispuestos a ganar un poco menos si eso significa vivir un poco más. 

Tener tiempo para ir a terapia, correr, ver a los amigos, hacer pilates o simplemente no odiar los lunes. 

En resumen, queremos que nos paguen con dinero, sí, pero también con vida.

Eso sí, importantísimo aclarar: el salario emocional no sustituye al económico. 

Los beneficios no monetarios están padrísimos y a veces salvan la cultura de una empresa… pero la renta no se paga con “aprendizaje” o palmadas en la espalda, ni el súper acepta “excelente ambiente laboral” como método de pago. 

<h4 class="subtitle">El salario emocional complementa, no reemplaza.</h4>

Y como cereza del pastel: si tú trabajas en una empresa que te respeta, te escucha, te permite crecer, y te paga bien… no renuncies. No apliques al MBA. No pongas “Open towork”. Quédate. Porque encontrar eso hoy es como encontrar estacionamiento techado en el centro: raro, valioso y digno de presumirse.

<h5 class="subtitle handdrawn">En resumen:</h5>

<ul>
	<li>El salario emocional es real, útil y poderoso… si se hace bien.</li>
	<li>No es una excusa para no pagar lo justo.</li>
	<li>No aplica igual para todos.</li>
	<li>Y no es magia: es cultura, coherencia y contexto.</li>
</ul>

¿Tú qué opinas? ¿Has tenido alguna vez un salario emocional de esos que te salvan la semana?&nbsp;

<h6 class="subtitle underlined">Los leo, los escucho… y si quieren platicarlo, les invito un café. </h6>

<h6 class="subtitle underlined">Pero sin yoga, sin fruta… y con sueldo.</h6>

El salario emocional no llena el tanque

Emiliano Calvert DETONA® El día de ayer, la Red Mundial de Jóvenes Políticos en Coahuila organizó una conferencia en Mobbys Café.

<h5 class="handdrawn subtitle">Y aunque no hubo pancartas, ni debates salvajes, ni discursos que parecen copiados de ChatGPT con tintas de campaña… hubo algo mejor: autenticidad.</h5>

Ahí estábamos, una buena bola de jóvenes (algunos aún con cara de que hace dos meses pidieron permiso para ir al antro por primera vez) hablando de emprendimiento, de liderazgo, de sueños, fracasos, intentos, y de lo que significa (en serio) construir algo desde cero.

No es común ver una reunión así. 

A veces parece que hablar de ideas se volvió exclusivo de salones con corbata y PowerPoint. Pero hoy no. Hoy fue distinto. 

Hoy, mientras afuera seguía girando el mundo con sus pendientes, sus prisas y sus memes, adentro de un café local delicioso, nos dimos un pequeño lujo generacional: sentarnos a hablar, sin filtro y celulares, de lo que nos apasiona.

<h4 class="subtitle">Y eso es algo muy satisfactorio.</h4>

Porque más allá de los logos, las fundaciones o los emprendimientos con nombres que podrían ser tanto una app como una agencia de viajes, lo que me emocionó fue ver la capacidad de los jóvenes para abrirse. 

Para decir “esto me salió bien” o “esto lo aprendí a la mala” sin miedo a ser juzgados ni a perder likes en el camino.

En una época donde la autenticidad es más valiosa que nada, ver a chavos entre 18 y 25 años compartir así fue como ver fuegos artificiales a plena luz del día: brillan más porque nadie los espera.

Y sí, lo confieso: me fui inspirado. 

Porque en esas caras vi algo que a veces se nos olvida en medio del Excel, el burnout y las frases motivacionales de LinkedIn: que el liderazgo también se cultiva desde la plática informal, desde el "oye, yo pasé por eso", desde la humildad de contar el tropiezo sin necesidad de disfrazarlo de "proceso de aprendizaje".

Hoy comprobé que a veces no se necesita un escenario enorme para tener una conversación grande. 

Basta un café, un par de sillas, y la disposición de decir las cosas como son.

Y si algún día el mundo cambia (de verdad), sospecho que será por encuentros como este. 

<ul>
	<li>Donde no se finge. </li>
	<li>Donde no se vende humo. </li>
	<li>Donde se comparten cicatrices y se celebran ganas.</li>
</ul>

Así que gracias a todos los que asistieron, hablaron, escucharon y se atrevieron a mostrarse tal como son.

<h6 class="subtitle underlined">Y gracias también al café… porque si vamos a cambiar el mundo, definitivamente tiene que ser despiertos.</h6>

Emprendedores al grano

Emiliano Calvert DETONA® “¿La estructura estructura y la desestructura me desestructura?”.

<h5 class="handdrawn subtitle">No es un trabalenguas, es la mejor frase que me han dicho en Querétaro y eso que allá también me dijeron que el taco de lengua se come con respeto.</h5>

Durante años, como buen adulto funcional millennial (es decir, medio en orden y medio en crisis), pensé que mi rutina era una coincidencia: despertarme y servirme café negro mientras veía las noticias o los memes trágicamente actuales, entrenar “porque pues es lo que tocaba”, bañarme en el mismo orden como si el shampoo y el jabón me juzgaran si no lo hacía así. 

<h4 class="subtitle">Todo parecía casual... hasta que dejé de hacerlo.</h4>

Este verano decidí jugarle al “diferente”. 

Cambié los horarios, el orden, la música con la que me bañaba, hasta el tipo de comida que desayunaba. 

Y ¿qué pasó? Que el caos me pasó la factura.

Me costaba calcular el tiempo, dormía mal, rendía peor, y tenía el humor más inestable que las redes sociales en elecciones.

Entonces me pregunté: ¿qué tanto depende mi bienestar de mi rutina?

<h4 class="subtitle">Y sorpresa…: más de lo que crees. Y no lo digo yo (nomás). </h4>

<h4 class="subtitle">Lo dicen los expertos</h4>

<h5 class="handdrawn subtitle">Charles Duhigg y el loop del hábito</h5>

En El poder del hábito, Duhigg explica que toda rutina tiene un “loop” psicológico: señal – rutina – recompensa. Si rompes una de esas piezas, rompes el equilibrio. Si tu cuerpo está acostumbrado a arrancar el día con café y noticias, no es por flojera… es porque es su forma de prepararse para lo que sigue. Cambia eso y lo desprogramas.

<h5 class="handdrawn subtitle">Jordan Peterson y el orden como principio&nbsp;</h5>

Peterson, con todo y su controversial estilo, plantea que el orden no es opresión: es el marco que sostiene el sentido. 

En 12 reglas para vivir, dice: “limpia tu cuarto antes de querer arreglar el mundo”.

Y claro, uno piensa que es literal, pero también es metafórico: ordena tu mente, tu agenda, tu rutina… o el mundo te va a revolcar.

<h5 class="handdrawn subtitle">James Clear y el hábito como identidad</h5>

En Hábitos atómicos, Clear defiende que tus rutinas son micro decisiones que refuerzan quién eres. 

No se trata de hacer ejercicio, sino de ser una persona que hace ejercicio.

No desayunas temprano por costumbre, sino porque esa acción reafirma que cuidas tu energía. 

La rutina no es cárcel, es espejo.

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Entonces la rutina es buena?</h5>

<ul>
	<li>Sí.</li>
</ul>

¿Entonces no hay que cambiarla nunca?

<ul>
	<li>No.</li>
</ul>

¿Entonces qué hago?

<ul>
	<li>Piensa. Reflexiona. </li>
</ul>

Y no trates de imitar rutinas ajenas si no entiendes tu propio mapa interno.

<h5 class="handdrawn subtitle">Rutina ≠ Rigidez. Y desorden ≠ Libertad</h5>

Vivimos en una era donde nos venden que “salir de la rutina” es la solución mágica para encontrar el propósito, ligar mejor o por fin hacerte viral. 

Pero muchas veces lo que se rompe no es la rutina, sino tu estabilidad.

<h5 class="handdrawn subtitle">La rutina buena no es la que te aprieta, sino la que te sostiene.</h5>

Y romperla, sin entenderla, es como patear una silla en la que estás parado.

¿Y entonces qué hago cuando quiero libertad?

Construye dentro de la estructura. 

Una rutina sólida no mata la creatividad, la potencia. 

Porque la mente libre necesita un cuerpo en orden. 

Es como un saxofonista de jazz: puede improvisar… porque ya sabe dónde están las notas.

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin…</h5>

Así que si hoy estás leyendo esto preguntándote si deberías cambiar tu rutina o mantenerla… hazte una mejor pregunta: ¿entiendes por qué haces lo que haces?

Porque a veces no es el hábito el que nos atrapa, sino el no saber que lo necesitamos.

Y como diría mi amigo Queretano:

“La estructura estructura, y la desestructura… te hace escribir columnas desestructuradas a las 2 a.m.”

<h6 class="subtitle underlined">Y eso sí que no se lo deseo ni a mi peor enemigo.</h6>

Emiliano Calvert