Emiliano Calvert DETONA® No fue turismo mochilero: fue banda joven hasta el tope.

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Sugerimos leer:

<h5 class="handdrawn subtitle">El gobierno de Nepal quiso apagar varias redes “por orden y seguridad” y la Gen Z dijo: órale pues… pero nos vemos afuera. </h5>

Calles llenas, símbolos pop (sí, esa bandera de One Piece), QR para saltarse bloqueos y un mensaje clarito: no nos traten como niños.

<h4 class="subtitle">¿Qué pasó…?</h4>

<ul>
	<li>Cerraron apps. Ellos abrieron calles.</li>
	<li>Quisieron ordenar el internet. Se desordenó la ciudad.</li>
	<li>Intentaron bajar el volumen. Subió la bocina generacional.</li>
</ul>

No fue solo capricho digital. 

Para un montón de jóvenes, las redes son chamba, contacto con familia, y vida social. 

Les cierras eso y no les quitas “memes”; les quitas oxígeno.

<h5 class="handdrawn subtitle">El “manual” Gen Z&nbsp;</h5>

<ol>
	<li>Multipista o muerte: si les cortas A, brincan a B, C o hasta a papelitos con QR.</li>
	<li>Meme con propósito pega más que discurso con corbata.</li>
</ol>

<h5 class="handdrawn subtitle">Contrastes que duelen y enseñan</h5>

<ul>
	<li>Tú te enojas porque el algoritmo no te enseña a tu crush; ellos porque el Estado les cerró 20 y tantas apps de un jalón.</li>
	<li>Tú dices “odio el tráfico”; ellos hicieron tráfico para que los escucharan.</li>
	<li>Tú guardas el meme; ellos salieron con el meme de bandera.</li>
</ul>

<h5 class="handdrawn subtitle">Para la vida…</h5>

<ul>
	<li>No dependas de un solo canal. Si Instagram estornuda y tu proyecto se resfría, estás frágil.</li>
	<li>Coherencia o cancel. La Gen Z huele el doble discurso a kilómetros. Si tu cultura interna dice “somos familia” pero puertas adentro es dedazo y compadrazgo, te van a exhibir.</li>
	<li>Habla en símbolos claros. Un buen ícono y una frase honesta mueven más que 20 slides con KPI.</li>
</ul>

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin…</h5>

En Nepal no “invadieron” nada; pidieron cuentas. 

Pero una cosa es exigir y otra muy distinta es quemar. 

Condeno el incendio que dejó hospitalizada a la pareja de ese político y cualquier agresión contra civiles: no hay causa que justifique lastimar a inocentes. 
La regla es simple: protesta sí, violencia no. 

Libertad con responsabilidad. 

Quien apaga la conversación se equivoca; quien la incendia, también. 

<h6 class="subtitle underlined">Lo que sigue es madurez: instituciones que escuchen y una generación que encauce su fuerza en propuestas medibles.</h6>

Opinión

Nepal, Gen Z y la lección incómoda: si apagas la app, se prende la calle

Emiliano Calvert DETONA® Pocas frases en la historia podrían helar tu café de la mañana como ésta: “We’re asking for your permission to kill three men.”

<h5 class="handdrawn subtitle">Fue dicha por Valery Legasov al board soviético tras la explosión de Chernóbil. </h5>

Tres hombres debían bucear en aguas radiactivas, abrir válvulas inundadas, liberar vapor para evitar una explosión aún peor. 

Sabían que, muy probablemente, iban a morir.&nbsp;&nbsp;

Ese momento no es ficción de serie dramática: es ética pura . 

Y es el tipo de dilema que nos hace preguntar: ¿cuánto debería pesar tu historia personal, tus valores o tu humanidad en tus decisiones cuando estás a cargo?

<ul>
	<li>Los nombres de esos tres hombres: Alexei Ananenko, Valeri Bespalov y Boris Baranov. Voluntarios, ingenieros, shift supervisors.&nbsp;&nbsp;</li>
	<li>La misión: drenar los “bubbler pools” (las piscinas que funcionaban como enfriamiento) para evitar que el material fundido los tocara, lo que provocaría una explosión de vapor radiactivo que habría sido catastrófica.&nbsp;&nbsp;</li>
	<li>El riesgo era enorme: la zona inundada, poca visibilidad, radiación potencialmente letal, poca protección. Pero se le dijo al board: “Si no lo hacemos, la cosa será peor para todos”. </li>
</ul>

<h5 class="handdrawn subtitle">El dilema ético</h5>

Aquí entra lo pesado: estos no eran mártires buscando gloria, sino trabajadores enfrentando una decisión moral espinosa:

<ul>
	<li>¿Tener el deber de salvar muchas vidas justifica mandar a otros a un riesgo casi seguro?</li>
	<li>¿Hasta qué punto la responsabilidad del liderazgo tiene que incluir exponer vidas propias o ajenas (aunque voluntarias) para evitar daños mayores?</li>
	<li>¿Qué tanto ese “permiso” del board exime o aumenta la responsabilidad moral de quienes lo dan y quienes lo ejecutan?</li>
</ul>

Este conflicto ético se plantea igual en trabajos menos extremos: cuando un líder pide a su equipo quedarse horas extras, cuando decide ignorar un problema de seguridad para ahorrar costos, cuando pide sacrificios personales. 

No es la bomba nuclear, pero es parte de la misma película.

<h5 class="handdrawn subtitle">Teóricos y precedentes que ayudan a pensar</h5>

<ul>
	<li>El artículo The Ethics of Scientific Advice: Lessons from “Chernobyl” plantea que los científicos tienen la obligación de advertir del peligro y del posible daño aunque eso implique decisiones durísimas. Legasov no solo hizo cálculos técnicos: vio la consecuencia humana.&nbsp;&nbsp;</li>
	<li>En filosofía ética, el utilitarismo nos diría: si sacrificas tres para salvar millones, la acción puede justificarse. Pero el deontologismo dice: hay ciertos actos que no se pueden hacer simplemente por el “bien mayor”. ¿Es matar (o permitir que mueran) voluntarios justificable? Esa es la tensión.</li>
	<li>Los estándares de ética profesional moderna ya en salud, en ingeniería, en liderazgo exigen transparencia, consentimiento informado, valorar alternativas y asumir responsabilidad por lo que se decide. No solo lo que se hace, sino lo que se permite.</li>
</ul>

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Y en mi día a día?</h5>

Imagínate esta escena en tu oficina: eres gerente y descubres que un servidor va a colapsar si nadie lo revisa, pero repararlo implicará que un par de compañeros trabajen toda la noche, con poco pago extra, sabiendo que es probable que se enfermen de estrés. 

¿Les pides que lo hagan? ¿Permites que se joda alguien para que el resto no tenga problemas mañana?

O cuando un proyecto urgente tiene fallas que sabes que podrían ocasionar pérdidas económicas, pero deciden seguir adelante porque “ya estamos en la recta final” y “todos tienen que jalar”. 

Esa es una versión pequeña, pero real, del dilema de Chernóbil.

<h5 class="subtitle handdrawn">En fin…</h5>

Cuando Legasov dijo: “Estoy pidiendo permiso para matar a tres hombres”, no fue exhibición de cinismo. 

<h4 class="subtitle">Fue honestidad brutal. </h4>

Fue reconocer que algunas decisiones de liderazgo no tienen limpia la ropa, ni garantizada la palmadita en la espalda.

Liderar no es solo decidir cuándo ganar; es decidir qué estás dispuesto a arriesgar, y qué costos estás dispuesto a cargar. 

Tu historia (tu moral, tus valores) importa cuando estás en el tablero: porque ahí se ve si solo vas al expediente o si vas al humano.

Así que mañana, cuando te pidan firmar algo que podría herir, explotar, quemar ojalá no&nbsp; sea literal y mejor sea&nbsp; figurado pregúntate: ¿quiero ser el que dio la orden, el que permitió la orden, o el que buscará alternativas, aunque le cueste? 

Porque al final, tu liderazgo deja cicatrices, pero también deja legado. 

<h6 class="subtitle underlined">Y prefiero liderar dejando legado con corazón que justificando con silencio.</h6>

“¿Me permiten matar a tres hombres?”  Ética y liderazgo en Chernóbil

Emiliano Calvert DETONA® Hubo un tiempo en que decir “auto chino” sonaba como decir “tenis de tianguis”: baratos, dudosos y con fecha de caducidad más corta que tus propósitos de año nuevo.

<h5 class="handdrawn subtitle">Pero las vueltas de la vida son extrañas. </h5>

Hoy las automotrices chinas ya no son el meme del mercado: se están convirtiendo en los nuevos gigantes del pavimento.

Tesla abrió la puerta en 2008 con su Roadster y en 2012 con el Model S, y todos pensamos que el futuro de los eléctricos estaba en Silicon Valley. 

Pero mientras veíamos a Musk twittear y jugar al Iron Man, en China se estaba cocinando algo más grande: un ecosistema entero de marcas, inversión estatal y un mercado interno gigantesco que terminó por reventar la jugada.

<h5 class="handdrawn subtitle">Subsidios estrategicos</h5>

El Center for Strategic and International Studies estima que el Gobierno chino metió más de 230 mil millones de dólares en subsidios entre 2009 y 2023.

Así cualquiera arranca fuerte, ¿no? Pero no fue solo dinero: fue visión estratégica.

Mientras los europeos seguían enamorados de sus motores diésel y los japoneses afinaban híbridos como el Prius, China decidió que su boleto al liderazgo global era la electrificación. 

Resultado: en menos de 20 años, pasaron de ser alumnos a maestros. 

Hoy, de las casi 500 marcas de autos eléctricos que llegaron a registrarse en el país, sobreviven 123.

Darwinismo capitalista en versión turbo.

<h5 class="handdrawn subtitle">Los resilientes del pavimento</h5>

Lo más loco es que estas marcas no solo crecieron rápido, sino que resistieron golpes duros: la crisis financiera de 2008, la pandemia, la disrupción de cadenas de suministro. Mientras otras industrias temblaban, la automotriz china siguió creciendo con un 8.2% anual promedio, muy por encima del 1.9% global.

Es como ese equipo que, pase lo que pase (lesiones, árbitros, lluvia), siempre encuentra la forma de ganar. 

Y aquí los chinos jugaron con dos cartas clave: mercado interno gigante(millones de consumidores que adoptaron eléctricos antes que nadie) y apoyo político (sí, a veces jugar con árbitro de local ayuda).

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Qué nos dice esto en clave empresarial?</h5>

<h4 class="subtitle">1. La velocidad mata la tradición.</h4>

Mientras Europa discutía normativas y América se aferraba a las camionetotas, China sacaba modelos, los probaba, fallaba y lanzaba otros. Iterar rápido es más valioso que planear perfecto.

<h4 class="subtitle">2. El apoyo del ecosistema importa.</h4>

Ninguna startup despega sola. Igual que un equipo necesita cantera y afición, las automotrices chinas despegaron porque el gobierno apostó fuerte. Pregunta incómoda: ¿cuántas empresas nuestras fracasan porque solo esperan milagros del mercado?

<h4 class="subtitle">3. Del meme al mainstream hay un brinco corto.</h4>

¿Recuerdas cuando nos reíamos de los celulares chinos? Hoy Xiaomi y Huawei son top. Lo mismo pasará con los autos: la burla de ayer será tu compra de mañana.

<h5 class="subtitle handdrawn">El paralelismo con la oficina</h5>

Aquí viene lo interesante: en la oficina también hay “automotrices chinas”.

<ul>
	<li>Ese practicante al que nadie pela, pero que de repente encuentra una forma más rápida de resolver el Excel que el gerente senior nunca pudo.</li>
	<li>Esa idea rara que parecía ridícula, pero que en dos años se convierte en el nuevo estándar.</li>
	<li>Esa marca local que no presume pedigree europeo, pero te resuelve mejor y más barato.</li>
</ul>

El liderazgo empresarial actual ya no se trata de ser el más elegante, sino el más ágil. 

Y ojo: eso incomoda a los dinosaurios.

<h5 class="subtitle handdrawn">Entonces… ¿qué hacemos con los gigantes chinos?</h5>

No se trata de idolatrar ni satanizar. 

Se trata de entender la lección: la combinación de visión a largo plazo, inversión estratégica y velocidad de ejecución puede voltear industrias enteras.

Y aquí la reflexión para nosotros es clara: ¿estamos liderando como los fabricantes tradicionales, enamorados de nuestras victorias pasadas, o estamos dispuestos a jugar como los nuevos gigantes del pavimento: rápidos, atrevidos, ¿hasta un poco descarados?

Porque al final, en los negocios como en el futbol, no gana el que presume más títulos en la vitrina, sino el que corre más y mete goles hoy. 

<h6 class="subtitle underlined">Y los chinos ya están corriendo por la banda, listos para dejarnos en la banca si seguimos confiados en que la camiseta histórica nos va a salvar.</h6>

Gigantes del pavimento (con pasaporte chino)

Emiliano Calvert DETONA® Imagínate que vas en carretera rumbo a Monterrey, playlist de norteñas viejitas, café en mano.

<ul>
	<li>A la derecha: vacas cafés. </li>
	<li>A la izquierda: más vacas cafés. </li>
	<li>Todo normal, paisaje de siempre. </li>
	<li>Pero de repente: ¡pum! Una vaca morada. </li>
</ul>

Automáticamente frenas, sacas el celular, le tomas foto y la subes a Instagram con el caption: “No es filtro, es real: vi una vaca morada ”.

Ese es el punto de Seth Godin en su libro Purple Cow: en un mundo lleno de opciones, solo lo extraordinario resalta. 

La pregunta incómoda es: ¿eres una vaca morada o eres otra vacacafé que nadie nota?

<h5 class="handdrawn subtitle">La trampa de la vaca café</h5>

Ser vaca café es lo más fácil. No incomodas, no arriesgas, no das de qué hablar. 

Pero también eres invisible. Y hoy la invisibilidad es más peligrosa que el fracaso.

Piensa en tu vida cotidiana:

<ul>
	<li>Currículums: todos ponen “trabajo en equipo, proactivo y orientado a resultados”. Traducción: copy-paste. El que resalta es el que cuenta cómo logró salvar un proyecto con cero presupuesto y café que sabia horrible.</li>
	<li>Citas: todos invitan a “Netflix and chill”. El que sorprende es el que arma un picnic con pizza en la cajuela o te lleva a jugar boliche, aunque no sepa tirar una bola recta.</li>
	<li>Oficinas: todos hacen juntas eternas con PowerPoint. El que rompe la rutina es el que convierte la reunión en un desayuno campechano y logra más acuerdos en 20 minutos que el resto en dos horas.</li>
</ul>

Lo común aburre. Lo notable se recuerda.

<h5 class="handdrawn subtitle">Ser morado incomoda</h5>

Ojo, ser vaca morada no es gratis. 

Sí, llamas la atención, pero también levantas cejas. 

Habrá quien diga que estás loco, exagerado, “fuera de lo normal”. 

Y ahí está el punto: fuera de lo normal.

Airbnb empezó como dos cuates rentando un colchón inflable en su sala. 

Tesla era un sueño hippie de carros eléctricos. 

Hasta Messi fue criticado por “enano” antes de ser el más grande.

La vaca morada siempre incomoda primero… y después revoluciona.

<h4 class="subtitle">En tu día a día pasa igual:</h4>

<ul>
	<li>• Si eres el del grupo de amigos que propone un plan distinto, seguro al principio todos dicen “nah, qué hueva”. Pero al final, tu plan es el que recuerdan.</li>
	<li>• Si en la oficina propones un proceso raro, al inicio te miran con cara de “este viene a complicar”. Pero cuando funciona, todos se cuelgan la medalla.</li>
</ul>

<h5 class="subtitle handdrawn">&nbsp;Liderar con vacas moradas</h5>

Un jefe vaca café es el que repite frases de cajón: “excelencia en el servicio”, “mejorar continuamente”, “somos como una familia”. 

Ya ni motivan ni inspiran, porque todos suenan igual.

Un líder vaca morada, en cambio, se atreve a ser distinto.

<ul>
	<li>Acepta cuando la riega, en lugar de disfrazarlo con “oportunidad de mejora”.</li>
	<li>Sorprende a su equipo con algo inesperado: desde cambiar la rutina de la junta hasta reconocer públicamente al que siempre trabaja en silencio.</li>
	<li>Se pinta de morado porque entiende que la gente no sigue correos ni organigramas; sigue historias, momentos y experiencias que se salen de lo normal.</li>
</ul>

Como dice Godin: “Lo opuesto de notable no es malo. Es invisible”. 

Y un líder invisible no inspira a nadie.

<h5 class="subtitle handdrawn">¿Y tú, de qué color eres?</h5>

Nuestra generación (sí, la de 25 a 30 que combina home office con memes de perritos y deudas con la tarjeta) ya no compra discursos de vaca café. 

Queremos autenticidad, rareza, jefes y colegas que no se parezcan a todos los demás.

Ser vaca morada no significa hacer circo diario ni disfrazarte de unicornio. 

Significa atreverte a ser recordable: que tu trabajo, tu liderazgo, tu vida, dejen huella.

Así que la próxima vez que pienses en tu carrera, tu negocio o incluso tu relación, pregúntate: ¿soy una vaca café más en el paisaje o me estoy pintando de morado?

Porque al final, la vida es demasiado corta para ser irrelevante. 

<h6 class="subtitle underlined">Y si vas a estar en la carretera de alguien más, mínimo que frene, voltee y diga: “¡órale, esa vaca sí vale la pena tomarle una foto!”.</h6>

Vaca morada

Emiliano Calvert DETONA® Hay gente que cree que su vida se resume en un CV: dos páginas de chambas, diplomitas de cursos random (“Excel intermedio” que nunca pasaron del 20%) y algún viaje de “voluntariado internacional” que fue más foto para Instagram que impacto real. 

<h5 class="handdrawn subtitle">Y sí, todo eso son hechos, pero tu vida no es un Excel lleno de celdas. </h5>

Tu vida es la película que tú mismo te cuentas.

El novelista John Barth lo dijo así: “The story of your life is not your life. It is your story.” 

Y parece frase de póster motivacional, pero tiene carnita. 

No importa si tronaste en el examen final, si la cagaste en una presentación o si te batearon en el amor. 

Lo que importa es cómo decides narrarlo: ¿como una tragedia griega o como entrenamiento para tu siguiente temporada?

Mira, se me vienen a la menté&nbsp; ejemplos fáciles. Dos equipos pierden la final:

<ul>
	<li>El primero se pone la etiqueta de “pecho frío” y se hunde en su propia miseria.</li>
	<li>El segundo se cuenta la historia de que “estuvieron cerca, aprendieron y la próxima regresan con hambre”.</li>
</ul>

<h4 class="subtitle">El marcador fue el mismo, pero la narrativa cambió el destino.</h4>

<h4 class="subtitle">Y no es romanticismo mío. </h4>

El psicólogo Dan McAdams dice que todos cargamos un “guion interno”, una especie de serie de Netflix que va en loop en nuestra cabeza. 

Y ese guion puede ser tu entrenador personal… o tu verdugo. 

Si cada episodio te lo narras como “a mí siempre me va mal”, pues ya te diste un balazo en el pie: te condenaste a la banca. 

Pero si lo narras como “soy de los que se levantan después de cada golpe”, entonces hasta las derrotas se convierten en gimnasio emocional.

Pasa igual en la oficina. 

Hay quienes leen su CV como un panteón de trabajos fallidos: “renuncié aquí, me corrieron allá, no encajé acullá”. 

Y hay quienes cuentan la misma historia como escalera: “cada chamba me dio algo que hoy me hace más completo”. 

Mismos hechos, distinta película.

Y ojo: tampoco se trata de autoengañarte. 

Si llegas tarde todos los días, no te vas a vender como “un visionario que redefine la relación entre el tiempo y la productividad”. 

Eso ya sería la película de Marvel. 

Se trata de darle sentido real a lo que vives.

Piensa en cosas cotidianas.

<ul>
	<li>Te cortaron: ¿es “mi ex era el amor de mi vida y nunca superaré esto”? O ¿“ya aprendí lo que no quiero y ahora estoy libre para algo mejor”?</li>
	<li>Te tronaron un proyecto en la chamba: ¿es “soy un fracaso”? O ¿“esto me dio callo para la próxima presentación”?</li>
	<li>Te fuiste de fiesta y llegaste crudo a la junta: ¿es “mi hígado ya no sirve”? O ¿“ya entendí que los jueves de karaoke tienen consecuencias”?</li>
</ul>

Los equipos de alto desempeño entienden que no solo comparten roles o procesos, también comparten historias. Por eso un vestidor ganador no se cuenta a sí mismo como “un montón de freelancers con la misma camiseta”. Se cuentan como “un grupo que gana y pierde junto”. 

Y eso cambia todo: la confianza, la disciplina y hasta las ganas de correr ese último sprint cuando ya no puedes más.

Mira, Woody Allen decía: “el 80% del éxito consiste en simplemente estar ahí”. 

Yo lo traduzco: el 80% está en correr la jugada aunque no termines en la foto del gol. 

Y el otro 20% está en narrar que corriste, que diste todo, que tu historia tiene sentido.

Porque, seamos claros: todos tenemos highlights y cagazones en YouTube. 

Lo que define quién eres no es si fallaste o metiste gol, sino la historia que te cuentas de ese momento. 

Esa narrativa es la que te levanta, te centra y te da rumbo.

Así que la próxima vez que veas tu vida como un Excel lleno de casillas grises, acuérdate que tú eres el guionista. 

Si ya vas a contar tu historia, al menos hazla digna de maratón de fin de semana, no un remake aburrido de los lunes a las 9 a.m.

Porque al final, tu vida no es tu vida: es la historia que cuentas de ella. 

<h6 class="subtitle underlined">Y la diferencia entre quedarte como highlight viral de un error o levantar la copa está en qué guion decides escribir.</h6>

Tu vida no es un Excel, es la película que cuentas

Emiliano Calvert DETONA® Pocas cosas generan tanto dolor de cabeza en las empresas como la eterna pregunta: ¿cuánto cuesta realmente lo que hacemos?

<h5 class="handdrawn subtitle">Y no, no hablo de la cheve en la carnita asadade los viernes, sino del costo de fabricar, vender o dar un servicio.</h5>

Existen dos sistemas que son la base de todo pleito entre contadores y gerentes: el costeo absorbente y el costeo directo. 

Suenan aburridísimos, pero si los aterrizas al día a día, son tan comunes como decidir entre pagar Netflix individual o cooperar con roomies.

<h5 class="handdrawn subtitle">Costeo absorbente: el “todo incluido”</h5>

El costeo absorbente es como ese paquete vacacional que parece barato, pero ya trae escondido hasta el café aguado de las mañanas. 

Aquí, el producto absorbe todo: materiales, mano de obra y también los costos indirectos (renta, luz, supervisión, etc.).

Ejemplo de la vida godín: tu jefe cree que un proyecto salió “baratísimo” porque solo cuenta las horas del equipo. 

Pero el costeo absorbente diría: “Papá, súmale la renta del coworking, las horas extras de IT y hasta el café que nos empujamos para no dormirnos en la junta”. 

<h4 class="subtitle">Todo eso se carga al costo real.</h4>

La bronca: asignar bien esos “indirectos” es complicadísimo. 

Es como dividir la cuenta de un antro: todos disfrutaron, pero nadie sabe cuánto se debe de la botella, del hielo y del cover.

<h5 class="handdrawn subtitle">Costeo directo: el “lo que se mueve, se cobra”</h5>

El costeo directo es más minimalista. 

Solo cuenta los costos variables (los que cambian según cuánto produces o vendes). 

Los fijos como renta o sueldos administrativos se van directo al gasto del periodo.

Ejemplo cotidiano: vas a la taquiza con tus amigos. 

Si llegan 10, compras 1 kilo de carne. 

Si llegan 20, compras 2 kilos. 

Eso es costo variable. 

La bocina que compraste para ambientar… ya es fija: la usas con 5 o 50 invitados.

En lo empresarial, el costeo directo sirve para ver el margen de contribución y decidir rápido: ¿conviene aceptar un pedido extra con descuento? ¿Vale la pena meterle overtime al taller? 

Aquí el Excel se vuelve más táctico: deja ver si un negocio “coopera” o solo ocupa espacio.

<h5 class="subtitle handdrawn">Entonces, ¿cuál conviene?</h5>

El absorbente es como la contabilidad “oficial”, la que piden los auditores y Hacienda. 

Da una foto completa del inventario y es más formal.

El directo es más “underground”: la herramienta del gerente práctico que necesita tomar decisiones rápidas sin perderse en burocracia.

La realidad es que ambos se complementan: uno para mostrar a los de arriba (y que todo cuadre en los reportes), y otro para sobrevivir al día a día sin que tu margen se desaparezcaen indirectos invisibles.

<h5 class="subtitle handdrawn">La lección para los mortales</h5>

Un sistema de costos es como el GPS de la empresa: puede ser Waze con actualizaciones al minuto o un mapa impreso de 1995. 

Si está mal diseñado, te manda directo al tráfico. 

Un mal costeo arruina decisiones, aunque todo lo demás funcione bien.

<ul>
	<li>Un sistema claro evita que tu proyecto estrella termine siendo un “business case” de terror.</li>
	<li>Te ayuda a pelear con argumentos (y números) cuando tu jefe quiere que todo salga “gratis”.</li>
	<li>Y sobre todo, evita que confundas “ganar clientes” con “regalar la casa”.&nbsp;</li>
</ul>

<h5 class="subtitle handdrawn">En fin…&nbsp;</h5>

Al final, tanto el costeo absorbente como el directo son maneras distintas de responder a la misma pregunta: ¿cuánto neta nos cuesta hacer lo que hacemos?

Porque en la vida como en la empresa, no es lo mismo decir “me salió barato” cuando solo cuentas la carne, que darte cuenta de que ya pagaste tortillas, refrescos, propina… y hasta Uber de regreso. 

<h6 class="subtitle underlined">Y ahí, mi estimado lector, es cuando descubres que sin un buen sistema de costeo, la fiesta no sale tan divertida como parecía en la invitación.</h6>

Costos: entre el Excel del contador y la realidad de la oficina

Emiliano Calvert DETONA® ¿Nunca te ha pasado que logras algo chido y en lugar de celebrarlo piensas: “¿Y si fue pura suerte?”

<h4 class="subtitle">Si es tu caso: bienvenido al club del síndrome del impostor. Más común de lo que crees. Y sí, afecta hasta CEOs.</h4>

<h5 class="handdrawn subtitle">El fenómeno: tú sí, pero no tan tú</h5>

Según Korn Ferry, el 71 % de los CEOs en EE.UU. han tenido flashes de “no merezco esto” en su carrera. 

Y entre mandos medios, el porcentaje de duda ronda el 65 %, mientras que uno de cada tres colaboradores también vive esa bronca interna.&nbsp;

No es algo rarísimo; un meta-análisis muestra que incluso grandes figuras profesionales han experimentado el fenómeno del impostor desde hace décadas. 

Pauline Clance lo identificó en 1978, observando a mujeres con doctorado que, pese a sus títulos, sentian ser un fraude.

<h5 class="handdrawn subtitle">Cómo se dispara en chamba y en casa</h5>

<ul>
	<li>En la oficina: el impostor aparece cuando ya estás ahí, como directivo, y te pregunta si de verdad sabes lo que haces. Ideal para cuando te promueven y lo primero que piensas es “¿y este error cuándo explota?”&nbsp;</li>
	<li>Entre amigos: si algo te funciona bien y alguien te elogia, tu voz interna se regresa: “sí, ojalá no noten que todo fue suerte”.</li>
	<li>Con la familia: el típico “ya eres grande, ¿y cómo le haces para estar dónde estás?” viene con culpa incluida: “si ellos supieran lo que pensé…”</li>
</ul>

<h5 class="handdrawn subtitle">Y la escala sigue… depresión, burnout y más</h5>

Esto no es sólo sentimiento pasivo. 

Profesionales y médicos en formación presentan más ansiedad, baja autoestima y riesgo de burnout cuando el impostor gobierna su mente.

También entre ingenieros en software, más de la mitad reportan este fenómeno. 

Mujeres y personas de grupos minoritarios especialmente lo sienten más (60 % versus 48 % de hombres), y afecta su bienestar emocional y productividad.

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Y ahora qué? 3 pasos para callar ese impostor interno</h5>

<ol>
	<li>Nómbralo: dime “esto es el síndrome del impostor.” Separar el sentimiento del hecho te calma el rollo interno.</li>
	<li>Haz un “diario de logros”: escribe pequeñas victorias del día y valídalas. Tu cerebro necesita checks reales, no fantasmas.</li>
	<li>
	Comparte el rollo: saber que otros hasta tus mentores lo viven, ayuda a bajar el drama. Justice Gleeson, magistrada australiana, dice que aceptar nuestra vulnerabilidad nos vuelve mejores líderes, no más débiles.
	</li>
</ol>

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin…</h5>

El síndrome del impostor es como ese compa incómodo en la carne asada: nunca lo invitaste, pero siempre aparece a recordarte que “igual y no mereces estar aquí”.

a neta, todos lo tenemos sentado en la mesa alguna vez, hasta los CEOs de corbata cara.

La diferencia está en si lo dejas agarrar el micrófono o lo mandas a callar con un “ya siéntese, señor”. 

Porque sí, dudar está chido, te mantiene con los pies en la tierra… pero vivir creyendo que eres un fraude mientras firmas nóminas, cierras tratos o simplemente sacas la chamba, es casi tan ridículo como sentirte colado en tu propia casa.

<h5 class="handdrawn subtitle">Así que ya sabes: </h5>

La próxima vez que el impostor te susurre al oído, respóndele con sarcasmo: “Pues sí, soy un fraude… pero uno que entrega resultados, paga la renta y hasta invita las cheves”.

Impostor en traje: cuando el que menos se la cree… es el que llegó lejos

Emiliano Calvert DETONA® ¿Te ha pasado que acabas tomando decisiones solo para “no desencajar”?

<h5 class="handdrawn subtitle">Eso no es casualidad: </h5>

Es el efecto del sesgo de conformidad, esa tendencia casi automática a alinearnos con el grupo, aunque por dentro sepamos que no estamos convencidos o sigamos dudando. 

En pocas palabras, es seguir la corriente para no quedar como el raro, aunque la ola vaya directo al barranco.

<h4 class="subtitle">El sesgo explicado sin tanto rollo académico</h4>

Los psicólogos lo definen como la inclinación a cambiar nuestras creencias o conductas para encajar con los demás. 

Puede ser por dos motivos: uno, para sentirnos aceptados (conformidad normativa), o dos, porque creemos que el grupo sabe más que nosotros (conformidad informativa). 

La raíz viene de la evolución: en tiempos de cavernícolas, sobrevivía mejor el que seguía al grupo que el que se salía a explorar solo. 

Hoy no nos persiguen mamuts, pero la presión de encajar sigue igual de salvaje.

El problema es que este sesgo no se queda en teoría; se cuela en todos lados: en la oficina, con los amigos, en la familia, hasta en la memoria. 

Sí, incluso en cómo recordamos los eventos. 

Experimentos han demostrado que más del 70 % de la gente termina “recordando” cosas que nunca pasaron solo porque los demás insistieron en que sí pasaron.

Básicamente, nuestro cerebro prefiere encajar a tener la razón.

<h5 class="handdrawn subtitle">La oficina:&nbsp;</h5>

En el trabajo, el sesgo de conformidad es casi una epidemia silenciosa. 

¿Quién no ha estado en una junta donde todos asienten con la cabeza y nadie se atreve a decir “esto no tiene sentido”? 

El miedo a ser el aguafiestas mata la crítica y deja vivita la mediocridad. 

Harvard Business Review y varios estudios coinciden en que la conformidad es uno de los grandes enemigos de la innovación: las mejores ideas se apagan porque “nadie quiere ser el raro que lleva la contra”.

El caso clásico: brainstorming que acaba siendo “same old, same old”. 

Todos aportan lo mismo con distinto empaque y el resultado es predecible: proyectos que no sorprenden a nadie. 

¿Por qué? Porque en lugar de premiar al que piensa distinto, se premia al que no incomoda. 

Y ojo, eso cuesta dinero. 

Grandes fiascos empresariales desde estrategias de expansión absurdas hasta campañas publicitarias que parecen sacadas de un mal sketch nacieron de salas llenas de gente que prefirió callar antes que contradecir al jefe.

<h5 class="handdrawn subtitle">En familia y con los amigos, no cambia mucho</h5>

El sesgo no se queda en el Excel. 

Con amigos, lo vivimos todo el tiempo: vas a un plan que no quieres, porque “todos van”, aunque preferirías quedarte viendo series. 

Y en familia, opinar diferente puede ser deporte extremo. 

¿Quién no ha optado por asentir en la cena de Navidad para no discutir de política con el tío incómodo? 

A veces el silencio no es porque estés de acuerdo, sino porque sabes que el costo/desgaste emocional de llevar la contraria es demasiado alto.

Incluso en lo más tonto aparece. 

Ese grupo de WhatsApp donde todos dicen que la película estuvo buenísima y tú piensas que fue un churraso… pero igual mandas el emoji de aplausos para no ser el amargado. 

Eso, querido lector, también es sesgo de conformidad.

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Y qué pasa cuando todos se suben al mismo barco?</h5>

Aquí el peligro crece: cuando no solo es una persona, sino todo un grupo el que se alinea ciegamente. 

Lo llaman groupthink, y es una de las formas más peligrosas del sesgo. 

Los equipos se convencen de que son indestructibles, nadie cuestiona nada y las decisiones malas se repiten como eco. 

El resultado suele ser el mismo: proyectos que fracasan, empresas que pierden rumbo o familias que repiten errores generación tras generación porque “así siempre se ha hecho”.

Ejemplos sobran: desde directivos que lanzan productos que nadie pidió porque todos en la sala dijeron “sí suena bien”, hasta amigos que terminan en un viaje carísimo porque nadie se atrevió a decir “la neta no me alcanza”.

<h5 class="subtitle handdrawn">Cómo bajarle del “modo borrego”</h5>

Entonces, ¿cómo se rompe este patrón? 

<ul>
	<li>Primero, con consciencia. Reconocer el sesgo ya es medio camino. </li>
	<li>Segundo, con pequeñas rebeldías inteligentes: hacer preguntas, pedir razones, plantear alternativas. No se trata de llevar la contraria por deporte, sino de evitar que el piloto automático del grupo te arrastre. </li>
	<li>Tercero, cultivar la diversidad de opiniones: equipos que mezclan perspectivas, edades o experiencias tienden a caer menos en la conformidad porque no todos comparten las mismas suposiciones.</li>
</ul>

En lo personal, sirve aprender a decir “paso” sin culpa. 

No todo plan de amigos es obligatorio, ni toda opinión familiar debe ser colectiva. 

Y en el trabajo, a veces ser el que incomoda un poco es el que salva al equipo de una decisión tonta.

<h5 class="subtitle handdrawn">En fin…</h5>

El sesgo de conformidad es ese “sí” automático que soltamos para no incomodar… pero ya sabemos que muchas veces ese “sí” es más flojera que convicción. 

Y aguas: la armonía absoluta no siempre es paz, a veces es pura anestesia.

La próxima vez que todos a tu alrededor estén asintiendo como bobblehead de taxi, pregúntate si de verdad piensas igual o nomás estás repitiendo el coro para no desentonar. 

Porque sí, ser el raro incomoda… pero también evita que acabes en el viaje caro que no querías, en la junta eterna que no lleva a nada, o en la típica decisión familiar que nadie cuestiona, pero todos sufren.

En pocas palabras: más vale ser el incómodo con criterio que el cómodo sin rumbo. 

<h6 class="subtitle underlined">Y si te van a tachar de aguafiestas, mínimo que sea porque dijiste algo que tenía sentido.</h6>

El peligro de vivir en modo sí automático

Emiliano Calvert DETONA® Si tu calendario parece un buffet chino juntas para desayunar, juntas para empatar, juntas para justificar la junta probablemente tengas reunionitis en fase terminal.

<h5 class="handdrawn subtitle">Esa enfermedad laboral donde “platicar” se convierte en el trabajo real y no en una herramienta.</h5>

Y lo peor: nos sentimos productivos… cuando en realidad somos potencia mundial en perder tiempo.

Según Harvard Business Review, los ejecutivos se avientan en promedio 23 horas a la semana en juntas. 

O sea, casi media vida laboral ahí.

Y si nos vamos al empleado mortal, la cosa no mejora: hasta 31 horas al mes se van en llamadas y Zooms que pudieron ser un mail de dos renglones.

Ejemplo choncho: Shopify canceló 12,000 juntas de un jalón y ahorró millones. 

Literal, se dieron cuenta que la mejor estrategia fue poner el botón de “Decline”.

¿Cuánto tiempo perdemos en juntas?

Una junta improductiva no es gratis: en promedio, cada empleado “quema” hasta $25,000 dólares al año en horas muertas. 

Y eso sin contar los equipos completos atrapados en llamadas de “¿ya todos ven mi pantalla?”.

El verdadero costo

&nbsp;

Tres de cada cinco juntas no tienen agenda (aka: son freestyle), y el 90 % de la raza admite que son ineficientes.

Y lo sabes: mientras alguien expone, el 73 % está contestando WhatsApps, viendo memes o pensando qué va a cenar. 

Si las juntas fueran películas, serían puro “deleted scene”.

Reunión que no decide, solo aburre

<ul>
	<li>Musk: “Si la junta no aporta… párate y vete”.</li>
	<li>Jobs: “Menos gente, más acción. Punto.”</li>
	<li>Facebook: objetivo claro + pocos invitados + cierre con tareas.</li>
	<li>Shopify: día libre de reuniones (miércoles) y costo real de cada cita. Resultado: 36 años de tiempo liberado (sí, años).</li>
</ul>

Los cracks anti-juntas

<ul>
	<li>Hazle autopsia a tu calendario: ¿esa junta es neta necesaria?</li>
	<li>Sin agenda, no hay reunión.</li>
	<li>Menos invitados, más resultados.</li>
	<li>Bloques de tiempo “no meeting” para chamba real.</li>
	<li>Y antes de aceptar… pregúntate: ¿esto podía ser un WhatsApp?</li>
</ul>

Cómo desintoxicarte de la reunionitis

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin…&nbsp;</h5>

Si tu semana sigue siendo puro Zoom, ya estuvo: ni Netflix se atrevería a sacar una serie tan aburrida como tus juntas de los martes. 

Organizar no es llenar la agenda; es lograr cosas. 

Así que limpia tu calendario, dale “unsubscribe” a la junta sin sentido, y la próxima vez mándales un meme con copy: 

<h6 class="subtitle underlined">“Esto pudo ser un mail”.</h6>

Reunionitis crónica: juntas que matan más tiempo que el tráfico

Emiliano Calvert DETONA® Subir en liderazgo sin freno puede ser como volar muy cerca del sol.

<h5 class="handdrawn subtitle">No porque el sol queme, sino porque la arrogancia te hace olvidar que las alas se derriten. </h5>

Bienvenido al fascinante y peligroso mundo del síndrome de hubris.

El término viene del griego antiguo y es la mezcla letal de orgullo desmedido y sobreconfianza, con un ligero toque de desprecio por todo lo que no sea tu genio.

Es esa “ceguera de éxito” que hace creer a alguien que es invencible.&nbsp;

David Owen, exsecretario británico de exteriores, lo estudió como un trastorno adquirido en líderes poderosos: impulsividad, desprecio por el consejo ajeno y pérdida de contacto con la realidad. 

Lo documentó en presidencias y primeros ministros británicos y estadounidenses.&nbsp;

Ojo, no es narcisismo clínico, es algo que ocurre después de cierto poder prolongado. 

El talento y la paranoia por el control pueden terminar convirtiéndose en autoengaño masivo.

¿Qué demonios es eso del hubris?

<ul>
	<li>Individuos con hubris: un CEO que ignora críticas, cree que tiene la fórmula mágica y despacha los consejos con una sonrisa irónica. Su caída puede ser en picada, pero gradual: errores, decisiones enormes, pérdida de patrimonio y alma profesional.</li>
	<li>Grupos con hubris: se comportan como cultos corporativos. Según Atlassian, se forma una “cultura de autorreferencia” donde nadie cuestiona, no hay curiosidad externa y las relaciones con clientes o realidad desaparecen. Resultado: decisiones malas, repetidas y sin corrección.&nbsp;</li>
</ul>

Ese group hubris es como un pozo rápido: te atrapa en silencio, y cuando notas que estás dentro, ya te tragó el suelo.

Personas vs. Equipos: hubris individual y grupal

<ul>
	<li>Uber o Enron: dos empresas que volaron alto... hasta que su exceso de confianza los estrelló. El éxito reforzó creencias arrogantes, destruyó sensores de realidad y provocó decisiones suicidas.&nbsp;</li>
	<li>Ejemplos políticos: Neville Chamberlain creyó que Hitler se contentaría con una promesa de paz; Tony Blair siguió con la guerra sabiendo que no había estrategia. Ese es hubris puro: el fracaso no es solo resultado, es efecto de creer que eras invencible.</li>
</ul>

Casos reales (donde todos cerraron vista)

Yes, pero necesitas humildad:

<ul>
	<li>Disciplina de contrapesos: juntas independientes, consejeros críticos, mecanismos de revisión real. Insead lo resume bien: sin humor, sin humildad ni dosis de realidad... el hubris se reproduce.&nbsp;</li>
	<li>Roles de “fiscalización” emocional: alguien que revise tu ego como quien revisa correos urgentes. No para darte palmadas, sino para decirte "ya parale, estás en modo Icarus".</li>
	<li>Checkpoints familiares o externos: líderes que confían en su círculo cercano amigos, familia, excolegas normalmente ayudan a detectar señales antes de que exploten. Esa red real y no jerárquica es tu alerón amarrado a la humedad del ego.</li>
</ul>

¿Se puede evitar el hubris?

Aquí entra el groupthink: la homogeneidad mental lleva al “sí, jefe”, al “mejor no decir nada” y a ignorar datos fríos. 

El grupo se cree infalible... y se va al pozo.&nbsp;

¿Solución? Establecer roles específicos como el abogado del diablo y fomentar diversidad de criterio, invitando expertos de fuera o haciendo consultas sin filtro. 

Nunca más “decidimos porque sí”.

<h5 class="subtitle handdrawn">Resumen brutal (sin caretas)</h5>

<h4 class="subtitle">Realidad incómoda</h4>

<ul>
	<li>El éxito es el mejor acondicionador… del ego</li>
	<li>Volar alto + sin autocrítica = caída segura</li>
	<li>El equipo también puede drogarse con su orgullo</li>
</ul>

<h4 class="subtitle">La verdadera lección</h4>

<ul>
	<li>Checa tu ego antes de que el ego te chequee un día</li>
	<li>Necesitas al menos dos frenos: debate sincero y humildad</li>
	<li>El groupthink es un club sin salida; romperlo salva</li>
</ul>

Hubris en grupo: cuando todos creen ganar

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin…&nbsp;</h5>

Si hoy te sientes imparable, cuidado: puede que no seas “visionario”, solo estés entrando en modo hubris on fire. Y ojo, el hubris no se detecta en tu foto de LinkedIn con los brazos cruzados, se detecta cuando ya nadie se atreve a decirte “oye, compa, la estás regando”.

La cura no es mística: es tener a alguien que te baje del pedestal con un “relájate, campeón” antes de que la caída sea impactante. 

<h6 class="subtitle underlined">Porque sí, volar alto está bien… siempre y cuando no termines como Ícaro versión corporativa: derretido, chamuscado y con tu ego en remate de segunda mano.</h6>

Emiliano Calvert