La rebelión de la alta agencia

Muchas empresas mexicanas creen que su principal problema es la incertidumbre. 

Pero quizá el verdadero problema sea más profundo y silencioso: 

La pérdida gradual de agencia, la palabra suena académica pero describe algo profundamente práctico, significa la capacidad de actuar sobre la realidad en vez de simplemente reaccionar frente a ella.

En una organización, una cultura de alta agencia es aquella donde las personas todavía creen que sus decisiones, iniciativas y esfuerzos pueden cambiar resultados. 

Y eso se está convirtiendo en uno de los activos más valiosos del siglo XXI.

El cansancio invisible de las organizaciones

Algo importante está ocurriendo dentro de muchas organizaciones del mundo:

• Una especie de fatiga psicológica del talento, la inteligencia artificial transforma industrias completas.
• La geopolítica altera inversiones y cadenas de suministro.
• Los mercados se vuelven más impredecibles.
• La regulación cambia constantemente.
• La presión competitiva se acelera. 

Y frente a ese entorno, muchas empresas responden de la peor manera posible, multiplicando burocracia, controles, procesos, autorizaciones y miedo al error.

La paradoja es evidente, mientras el entorno exige velocidad, adaptación y aprendizaje continuo, muchas organizaciones se vuelven más lentas, rígidas y defensivas. 

Pero las compañías más exitosas del mundo están haciendo exactamente lo contrario, están construyendo “culturas de alta agencia”.

Un extraordinario artículo reciente de Nir Eyal en la Harvard Business Review explica con enorme claridad este fenómeno. 

Su argumento central es que las organizaciones más efectivas no son necesariamente las que tienen más recursos, sino aquellas capaces de construir sistemas culturales donde las personas sienten que todavía vale la pena actuar.

Parece una idea sencilla, no lo es, porque en muchas organizaciones modernas sucede exactamente lo contrario, después de años de reestructuras, incertidumbre, liderazgo errático o burocracia excesiva, las personas comienzan a protegerse.

• Dejan de tomar riesgos.
• Ocultan problemas.
• Evitan decisiones difíciles.
• Aprenden que moverse demasiado puede ser peligroso. 

La organización sigue funcionando, pero deja de avanzar.

Cuando las empresas dejan de creer en sí mismas

Larry Culp entendió perfectamente este problema cuando llegó a General Electric en 2018, en medio de una de las peores crisis corporativas de la historia reciente. 

GE había perdido valor, arrastraba una deuda gigantesca y Wall Street la veía como símbolo de decadencia empresarial. 

Muchos creían que el problema era financiero, Culp entendió que el problema era cultural.

GE había desarrollado una organización donde los problemas se escondían y los errores se castigaban, el miedo reemplazó al aprendizaje, la burocracia sustituyó a la responsabilidad. 

Y la culpabilización desplazó a la resolución de problemas, la frase de Culp se volvió célebre: “Una cultura de resolución de problemas es mucho más efectiva que una cultura de culpabilización”.

Entonces hizo algo extraordinariamente inteligente, no intentó reconstruir la moral mediante discursos épicos ni campañas motivacionales, comenzó a generar pequeñas victorias operativas visibles. 

Introdujo eventos kaizen aprendidos durante su etapa en Danaher, equipos pequeños resolviendo problemas concretos con resultados medibles.

Lo importante no era solamente el ahorro operativo, era reconstruir una creencia colectiva, que el esfuerzo individual todavía podía cambiar resultados., ésa es la esencia de una “cultura de alta agencia”.

Y quizá ninguna discusión sea hoy más importante para México, porque muchas organizaciones mexicanas enfrentan exactamente el riesgo contrario, culturas de baja agencia. 

Empresas donde la jerarquía inhibe la iniciativa, el miedo al error paraliza la innovación, la burocracia castiga la velocidad y el talento aprende gradualmente que lo más seguro es no mover demasiado las cosas.

Durante décadas ese modelo todavía podría sobrevivir, sin embargo, en la era de la inteligencia artificial esto puede convertirse en una sentencia de irrelevancia.

Liderar es restaurar capacidad de actuar

El artículo de Harvard Business Review utiliza investigaciones fascinantes de psicología y neurociencia para explicar este fenómeno. 

Martin Seligman había desarrollado durante décadas la teoría de la “indefensión aprendida”: 

La idea de que individuos sometidos a contextos prolongados de impotencia terminan creyendo que actuar ya no sirve de nada.

Las investigaciones más recientes muestran algo todavía más inquietante: la pasividad puede convertirse en la respuesta natural del cerebro frente a entornos continuos de incertidumbre.

Lo que debe construirse deliberadamente es la sensación de que actuar todavía importa, eso cambia completamente la manera de entender el liderazgo. 

El trabajo del líder ya no consiste solamente en diseñar estrategias, consiste en crear condiciones psicológicas e institucionales donde las personas recuperen la capacidad de actuar, en otras palabras: liderar es restaurar agencia.

Las empresas más inteligentes del mundo ya comenzaron a entender algo fundamental, las organizaciones no operan solamente con capital y tecnología. 

Operan con creencias.

México frente a la gran prueba cultural

• Y eso tiene enormes implicaciones para México. 

Porque el país está entrando a una etapa histórica extraordinariamente compleja: 

• nearshoring
• rivalidad geopolítica entre Estados Unidos y China
• inteligencia artificial
• presión sobre cadenas de suministro
• transición energética
• inseguridad
• polarización política
• aceleración tecnológica simultánea.

En ese entorno, las empresas mexicanas enfrentan una decisión estratégica fundamental: operar desde el miedo o desde la agencia. 

Muchas todavía funcionan bajo modelos profundamente verticales, la información fluye lentamente, la iniciativa se concentra arriba. 

El error se castiga, la innovación ocurre de manera controlada y limitada, los procesos privilegian control sobre velocidad.

Ese modelo funcionaba relativamente bien en economías más estables y menos disruptivas. 

Hoy puede convertirse en una enorme desventaja competitiva, porque la economía contemporánea premia exactamente lo contrario:

• Velocidad de adaptación
• aprendizaje continuo
• flexibilidad
• experimentación
• y capacidad de resolver problemas cerca del punto donde ocurren.