Comunicación y diplomacia

Durante décadas pensamos que comunicar bien significaba hablar bien. 

• Tener un mensaje claro.
• Encontrar al vocero correcto.
• Conseguir una entrevista.
• Diseñar una campaña.
• Dominar la conversación. 

Después llegaron las redes sociales y pareció que el desafío era todavía más sencillo, comunicar más rápido, llegar a más personas, generar más interacciones.

La inteligencia artificial está llevando esa lógica hasta sus últimas consecuencias. 

Pronto podremos producir miles de mensajes personalizados en segundos. 

Un algoritmo podrá escribir discursos, anticipar reacciones, analizar audiencias, generar imágenes y videos, responder preguntas y decirle prácticamente a cada ciudadano o consumidor aquello que quiere escuchar.

Y precisamente por eso sospecho que estamos entrando en una época paradójica. 

Cuanto más abundante sea la comunicación, más escasa será la confianza. 

Esa es una de las reflexiones que me dejó la lectura de La comunicación como estrategia diplomática, el nuevo libro de Antonio Ocaranza. 

Conozco a Antonio desde hace muchos años. 

Estudiamos juntos en El Colegio de México y coincidimos en Washington cuando México emprendió una de las transformaciones estratégicas más importantes de su historia contemporánea: 

La negociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte.

Su libro habla de aquella experiencia, de diplomacia pública, reputación, comunicación internacional y, posteriormente, de diplomacia corporativa.

Pero creo que, en el fondo, trata de algo todavía más importante: 

Cómo conseguir la cooperación de personas e instituciones sobre las cuales no tenemos autoridad. 

Esa es una definición extraordinariamente útil del poder contemporáneo.

• Un gobierno puede emitir órdenes.
• Una empresa puede dar instrucciones a sus empleados. 

Pero ninguno puede ordenar a una sociedad que confíe en él. 

México no puede obligar a un congresista estadounidense a apoyar sus posiciones. 

• Una empresa no puede ordenar a un consumidor que compre sus productos.
• Un presidente no puede decretar credibilidad.
• El poder consigue obediencia.
• La confianza consigue cooperación.

El TLCAN no se ganó solamente en Washington

Quienes vivimos la negociación del TLCAN sabemos que, vista desde hoy, parecía casi inevitable. 

No lo era, México estaba proponiendo transformar estructuralmente su relación con Estados Unidos y Canadá.

Podíamos negociar correctamente cada capítulo del tratado y aun así fracasar. 

Porque existían, en realidad, dos negociaciones. 

• Una ocurría en las mesas comerciales.
• La otra ocurría en la política.

Había que convencer al Congreso estadounidense. 

Pero para convencer al Congreso había que entender Texas, California, Michigan, Nueva York y decenas de estados y distritos electorales. 

Había que hablar con empresarios, agricultores, sindicatos, gobernadores, académicos, medios y comunidades.

Ahí aprendimos una máxima esencial de la política estadounidense: “toda política es local”. 

No bastaba decirle a un legislador que el TLCAN sería bueno para México o incluso para Estados Unidos. 

Había que demostrarle que podía beneficiar a los exportadores de su estado, a las empresas de su distrito o a los trabajadores que lo habían elegido.

Embajada, consulados, empresarios, académicos, aliados locales y terceros creíbles formaron parte de una auténtica arquitectura de persuasión. 

Los anexos recuperan precisamente esta dimensión del libro: 

El TLCAN tuvo que ganarse no solo en la mesa de negociación sino en la opinión pública y en la política estadounidense.

Con los años entendí que aquello era algo más profundo que comunicación, estábamos construyendo confianza. 

Estados Unidos tenía que confiar en que México estaba cambiando. 

• Los inversionistas, en que las nuevas reglas permanecerían.
• Los legisladores, en que el acuerdo beneficiaría también a sus electores.
• Nuestros aliados, en que México sería un socio serio y predecible.

El TLCAN fue, en ese sentido, una gigantesca operación de construcción de confianza. 

Y ahí aparece una primera lección para el México de 2026: 

Tener razón nunca es suficiente, una buena política necesita una buena estrategia, una buena estrategia necesita una coalición, y una coalición necesita confianza.

El error que no debemos repetir

Existe, sin embargo, una parte incómoda de aquella historia. 

México construyó una extraordinaria arquitectura de diplomacia pública para conseguir la aprobación del TLCAN. 

Pero una vez alcanzado el objetivo, aquella conversación perdió intensidad. 

Construimos una campaña cuando necesitábamos construir una relación. 

Treinta años después pagamos parte del costo.

Cada vez que aparece una crisis bilateral, una controversia comercial, una discusión migratoria, un problema de seguridad o una negociación sobre el T-MEC, México vuelve a descubrir la necesidad de explicar su importancia a Estados Unidos, no debería ser así.

La relación México-Estados Unidos no es solamente una relación entre dos presidentes o dos gobiernos. 

Es una relación entre dos sociedades. 

México necesita una conversación permanente con empresarios estadounidenses, gobernadores, congresistas, sindicatos, universidades, think tanks, medios, comunidades y líderes locales.

Porque hay una regla que vale tanto para los países como para las personas: 

• No podemos empezar a construir una relación cuando necesitamos algo de ella.

De la diplomacia pública a la corporativa

Aquí aparece la aportación más interesante del libro de Ocaranza. 

Después de su experiencia gubernamental, llevó algunas de aquellas lecciones al mundo empresarial, y plantea un concepto que merece mucha más atención: la diplomacia corporativa.

Una gran empresa se parece, en algunos sentidos, a un país. Vive dentro de un sistema de actores que no controla. 

• Necesita gobiernos, consumidores, proveedores, inversionistas, comunidades, organizaciones sociales y medios.
• Necesita legitimidad.
• Necesita aliados.
• Necesita una licencia social para operar.

Por eso creo que debemos repensar profundamente la función de comunicación y asuntos corporativos en una empresa. 

Durante años fue vista como la función que explicaba hacia afuera las decisiones tomadas adentro, eso ya no basta.

El verdadero responsable de asuntos corporativos tiene una segunda obligación: 

• Llevar hacia adentro lo que está ocurriendo afuera, incluso cuando resulte molesto.
• Debe ser radar para detectar cambios antes de que se conviertan en crisis, traductor para convertir transformaciones políticas y sociales en implicaciones empresariales, constructor de puentes para crear relaciones antes de necesitarlas, y conciencia externa para recordarle a la organización cómo está siendo vista por la sociedad.

Eso modifica completamente el concepto de comunicación. 

Comunicar no es contar bien lo que la empresa decidió hacer. 

Es incorporar la realidad exterior al proceso mediante el cual la empresa decide qué hacer.