Los tres cerebros del poder
Cuando estudié la maestría en políticas públicas en la Escuela Kennedy de Gobierno de la Universidad de Harvard, fui asistente de los profesores Richard Neustadt y Ernest May en su curso sobre “el uso de la historia para la toma de decisiones”.
Hace algunos días volví a leer mis notas de ese tiempo, Neustadt y May fueron dos de los profesores más influyentes que han pasado por Harvard.
Mientras repasaba sus ideas, no podía dejar de pensar en México.
Pensaba en la presidenta, los gobernadores, empresarios, legisladores, jueces, rectores universitarios y líderes sociales que hoy enfrentan decisiones extraordinariamente complejas.
Pensaba también en la inteligencia artificial.
Y entonces comprendí que una de las lecciones más importantes de Neustadt y May es hoy más relevante que nunca, Gobernar consiste en tomar decisiones bajo incertidumbre.
Y para hacerlo bien se necesitan tres cerebros.
Neustadt dedicó buena parte de su vida a entender por qué algunos líderes transforman la realidad mientras otros fracasan.
Su conclusión fue tan sencilla como profunda:
Los problemas públicos no pueden resolverse únicamente con análisis técnico, ni solamente con habilidad política.
Los grandes líderes desarrollan la capacidad de pensar simultáneamente de tres maneras distintas:
- Analíticamente.
- Políticamente.
- Y soberanamente.
Los tres cerebros del poder
El primero es el cerebro analítico.
Es el cerebro de los economistas, científicos, ingenieros, especialistas en datos, estrategas y expertos en políticas públicas.
Su pregunta favorita es:
- ¿Qué funciona?
Buscan evidencia, construyen escenarios, calculan probabilidades, miden riesgos, evalúan alternativas, tratan de encontrar la mejor solución posible para un problema determinado.
México necesita más pensamiento analítico, es cierto, durante décadas hemos sufrido decisiones públicas tomadas a partir de ideologías, prejuicios, ocurrencias o intuiciones personales.
Sin análisis no hay política pública seria, sin evidencia no hay aprendizaje, sin información no hay capacidad de corregir errores.
Pero Neustadt y May advertían que los analistas suelen cometer una equivocación recurrente, creen que encontrar la respuesta correcta es suficiente.
Suponen que una vez identificado el mejor camino, los demás lo seguirán, la realidad demuestra exactamente lo contrario.
La historia está llena de propuestas técnicamente brillantes que nunca se implementaron. Reformas energéticas, cambios educativos.
- Planes de seguridad.
- Proyectos de infraestructura.
- Programas de salud.
- Todos perfectamente diseñados sobre el papel.
- Todos políticamente inviables.
Porque después del análisis aparece la política.
Y ahí entra en acción el segundo cerebro, el cerebro político.
Su pregunta no es qué funciona, su pregunta es:
- ¿Quién tiene que estar de acuerdo para que algo ocurra? esta era la obsesión intelectual de Neustadt.
Su obra clásica, Presidential Power, revolucionó la forma de entender el liderazgo presidencial porque desmontó una ilusión profundamente arraigada.
- El poder no consiste en dar órdenes, el poder consiste en persuadir.
Los presidentes, los gobernadores y los directores generales rara vez controlan todas las variables, operan dentro de sistemas complejos donde múltiples actores tienen capacidad para bloquear decisiones:
- Legisladores.
- Sindicatos.
- Gobernadores.
- Empresarios.
- Jueces.
- Medios de comunicación.
- Organizaciones civiles.
- Socios internacionales.
- Burocracias enteras.
La política es el arte de construir acuerdos entre actores que no necesariamente comparten los mismos intereses.
Por eso muchas veces una propuesta técnicamente correcta fracasa, porque sus promotores nunca comprendieron quiénes debían respaldarla.
La política no es una distorsión del sistema.
- La política es el sistema.
Neustadt entendía algo que hoy parece olvidarse con frecuencia, los seres humanos no toman decisiones únicamente por lógica, las toman por incentivos.
- Por intereses.
- Por identidad.
- Por emociones.
- Por percepciones.
- Por historia.
Por eso gobernar implica construir coaliciones capaces de sostener una decisión a lo largo del tiempo, sin embargo, el pensamiento político también tiene una trampa, puede convertirse en una obsesión por sobrevivir.
Cuando eso ocurre, los líderes dejan de preguntarse qué es correcto y comienzan a preguntarse únicamente qué es conveniente, el cálculo sustituye al propósito.
La táctica sustituye a la estrategia, la popularidad sustituye al liderazgo.