Del poder que divide al liderazgo que construye

El año pasado publiqué el libro Silos, celos y círculos íntimos: México necesita líderes como tú.

Con una inquietud muy concreta: 

• entender por qué, en algunas organizaciones públicas y privadas, el talento disponible rara vez se traduce en resultados, la respuesta no estaba —como suele pensarse— en la falta de recursos, ni siquiera en la ausencia de buenas ideas, estaba en algo más profundo y más incómodo, en la forma en que ejercemos el poder.

Ese libro fue, en esencia, un diagnóstico, un intento por nombrar tres patologías que destruyen valor de manera sistemática: los silos que fragmentan, los celos que enfrentan y los círculos íntimos que excluyen.

Pero todo diagnóstico tiene una consecuencia inevitable: abre la puerta a una segunda pregunta. 

Si ya entendemos qué está mal, ¿qué sigue? ¿Cómo se construye un liderazgo que no solo evite esos errores, sino que sea capaz de generar valor de manera consistente?

Esa es, quizás, la pregunta que hoy debería guiar el siguiente paso.

El verdadero problema nunca fue la estructura

Durante décadas hemos intentado resolver los problemas de desempeño organizacional con reformas estructurales: 

• nuevas leyes
• rediseños institucionales
• cambios administrativos. 

Sin embargo, la evidencia es contundente: las estructuras importan, pero no son suficientes, el problema de fondo es conductual.

Las organizaciones fallan no porque estén mal diseñadas, sino porque quienes las operan reproducen dinámicas previsibles: 

Protegen su espacio, compiten por influencia y filtran la información, en ese entorno, incluso las mejores instituciones terminan funcionando por debajo de su potencial.

Lo que aprendí al escribir el libro —y lo que hoy me parece aún más claro— es que el principal reto del liderazgo no es técnico, sino humano. 

Las instituciones no fallan solas, fallan quienes las operan.

De la fragmentación a la integración

Los silos son, en apariencia, un problema de organización, en realidad, son un problema de incentivos y de cultura. 

Cuando cada área maximiza su propio resultado sin considerar el conjunto, la organización pierde coherencia, la información deja de fluir, las decisiones se vuelven parciales y el resultado colectivo se deteriora.

Romper los silos no es solo un ejercicio de coordinación, es una redefinición del propósito. Implica pasar de la lógica del “éxito individual” a la lógica del “resultado compartido”, los silos no solo dividen estructuras, dividen la inteligencia colectiva.

El liderazgo que viene —el que deberíamos construir— no será el que concentra decisiones, sino el que conecta capacidades.

De la rivalidad a la confianza

Los celos son el costo invisible de las organizaciones, a diferencia de los silos, que se pueden ver en los organigramas, los celos operan en lo informal, en la desconfianza, en la competencia interna, en la necesidad de controlar.

Cuando el talento se percibe como amenaza, la colaboración se vuelve imposible, y sin colaboración, no hay escala, donde predominan los celos, el talento deja de ser un activo y se convierte en un riesgo.

La lección aquí es clara: las organizaciones que funcionan no son las que tienen menos conflictos, sino las que han aprendido a canalizarlos hacia objetivos comunes. 

El liderazgo efectivo no elimina la competencia, la ordena.

Del control a la apertura

Los círculos íntimos son quizá la manifestación más visible del mal liderazgo, surgen cuando el poder se vuelve personalista, cuando la lealtad sustituye al mérito y cuando la información se concentra en unos cuantos.

En ese entorno, las decisiones tienden a deteriorarse rápidamente, no porque quienes las toman carezcan de capacidad, sino porque operan con información incompleta y sin contrapesos. 

Los círculos íntimos reducen la información disponible y amplifican los errores del poder.

Abrir el poder no es un acto de generosidad, es un requisito de eficacia. El liderazgo moderno exige algo que muchas veces resulta contraintuitivo: incorporar más voces, no menos.

El costo de la mediocridad organizada

Una de las ideas más importantes de mi libro —y quizá la menos discutida— es la de la mediocracia. No se trata de la ausencia de talento, sino de la normalización de estándares bajos.

Cuando las organizaciones premian la lealtad sobre el mérito, cuando toleran la opacidad y cuando evitan la evaluación real, el resultado es predecible: pierden capacidad de aprendizaje. 

Y una organización que no aprende es una organización que se estanca, la mediocracia no es casualidad; es una decisión organizacional.

El siguiente paso, entonces, no es solo evitar la mediocridad, sino construir entornos donde la excelencia sea posible —y esperada.