El liderazgo en la era del desorden

Hay países que enfrentan la escasez. 

• Y hay otros, más complejos, que enfrentan algo peor: 

La abundancia desperdiciada, México pertenece hoy a esta segunda categoría, tiene acceso privilegiado al mayor mercado del mundo, participa en una reconfiguración histórica del comercio global y cuenta con una base industrial relevante. 

Sin embargo, su economía avanza con una lentitud desconcertante.

No es una crisis lo que define al país, sino algo más difícil de diagnosticar, una forma de estancamiento crónico, en el que las oportunidades existen pero no se traducen en prosperidad. 

Ese desfase entre potencial y realidad obliga a mirar menos hacia el exterior y más hacia dentro: las decisiones, las instituciones y, en última instancia, la calidad del liderazgo.

El crecimiento económico no es una abstracción. 

Es la consecuencia acumulada de miles de decisiones –públicas y privadas– que reflejan cómo se organiza el poder, cómo fluye la información y cómo se ejecuta la estrategia. 

Cuando esas decisiones están fragmentadas, capturadas o mal alineadas, el resultado no es necesariamente una crisis visible, sino algo más persistente: 

Una economía que avanza, pero no despega; organizaciones que operan, pero no transforman; liderazgos que administran, pero no construyen futuro.

Durante décadas, el mundo empresarial creyó haber domesticado la complejidad. 

La estrategia se enseñaba como un ejercicio de planeación racional, la ejecución, como una cuestión de disciplina operativa, el liderazgo, como una suma de habilidades gerenciales. 

Había manuales, modelos, incluso una cierta confianza en que el futuro podía anticiparse con suficiente información y rigor, esa confianza ha comenzado a resquebrajarse.

Vivimos en una era que algunos han descrito como de permashock: 

Crisis encadenadas, tensiones geopolíticas persistentes, transformaciones tecnológicas que avanzan a una velocidad difícil de asimilar y una incertidumbre que ya no es episódica, sino estructural.

En este nuevo entorno, el liderazgo ha dejado de ser la administración del orden para convertirse en la gestión del desorden.

Mientras el entorno exige líderes más adaptativos, más abiertos y más estratégicos, muchas organizaciones permanecen atrapadas en formas de poder que pertenecen a otro siglo.

Es la mayor paradoja de nuestro tiempo.

El tiempo del liderazgo

Uno de los aciertos de la literatura reciente sobre dirección empresarial –particularmente en el libro A CEO for all seasons: 

Mastering the cycles of leadership, escrito por Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra y Kurt Strovink– es recordar algo que, en el fondo, siempre supimos pero pocas veces practicamos: el liderazgo no es una posición, sino un tránsito.

• Preparar, transformar, consolidar, trascender. 

Cada etapa exige una forma distinta de ejercer el poder, lo que hace eficaz a un líder en el momento de irrupción –energía, ruptura, velocidad– puede volverse un obstáculo cuando la tarea es construir instituciones duraderas. 

Y, sin embargo, son pocos los líderes capaces de mutar.

Peter Drucker, con su sobriedad habitual, habría desconfiado de cualquier intento de convertir el liderazgo en una identidad fija.

Para él, la cuestión era más austera y más exigente: ser efectivo. 

Y la efectividad, decía, no es una cualidad innata, sino una disciplina, decidir qué es importante, concentrarse en ello y tener el carácter para ejecutarlo.

Lo notable es que esta idea –aparentemente simple– es también una de las más difíciles de sostener en organizaciones complejas, no por falta de inteligencia, sino por exceso de fricción.

En mi libro Silos, celos y círculos íntimos sostuve que los grandes obstáculos del desempeño no son técnicos, sino humanos. 

No están en la estrategia, sino en la forma en que las organizaciones distribuyen el poder, los silos que fragmentan, los celos que distorsionan, los círculos íntimos que excluyen.

En ese ecosistema, la disciplina que Drucker proponía se diluye, la organización no carece de objetivos; carece de cohesión.