El síndrome del impostor y los partidos políticos
Todos cometemos errores.
Los psicólogos expertos en liderazgo siempre dan los mismos consejos prácticos:
Admitir el error, disculparse y responsabilizarse.
Ignorar un error puede ser desmoralizante y corrosivo para un equipo.
Lo peor que pueden hacer los líderes es minimizar su error, ignorarlo o intentar culpar a otros.
Controlar la reacción.
Los líderes deben controlar sus emociones aunque haya frustración, vergüenza e incomodidad.
No deben insistir en tener la razón o culpar a otros por un error.
Tienen que reflexionar, considerar puntos de vista alternativos y nueva información.
Nunca hacer suposiciones sin conocer los hechos.
Evitar las lagunas de razonamiento.
Comunicarse con claridad.
Es importante que los líderes sean lo más claro posible al hablar de sus errores con los miembros del equipo.
Deben definir el error con precisión, evaluar la magnitud del daño, diseñar los pasos siguientes, escuchar opiniones, comunicarse con transparencia.
Solucionar el problema.
Los errores suelen ser sintomáticos de un problema mayor que debe abordarse.
Una vez que los líderes comprenden por qué se cometió el error, pueden crear un proceso para ayudar a evitar errores similares en el futuro.
Todos los días leemos historias sobre los errores de los partidos políticos mexicanos y sus líderes.
Eso me recordó al “síndrome del impostor”.
Es un término acuñado en 1978 por las psicólogas clínicas Pauline R. Clance y Suzanne A. Imes, que se refiere a individuos con un alto rendimiento, caracterizados por una incapacidad para internalizar sus logros y un miedo persistente a ser expuestos como un “fraude”.
Hay individuos que sienten que “van a ser descubiertos”.
Esta idea de que “no encajan” refuerza aún más la sensación de “simplemente tuve suerte” y “no estoy aquí porque lo merezca”.
Todo esto aumenta la ansiedad, la baja autoestima y el estancamiento en un trabajo que dura mucho más de lo previsto, a pesar de un buen desempeño o del deseo de adquirir más responsabilidades.
En los años de la pandemia leí el libro “Own Your Greatness: Overcome Impostor Syndrome, Beat Self-Doubt, and Succeed in Life” (2020), de Lisa Orbé-Austin y Richard Orbé-Austin (“Aduéñate de tu grandeza: Supera el síndrome del impostor, vence las dudas y triunfa en la vida”).
Los autores son terapeutas y estiman que el 70% de las personas experimentará el “síndrome del impostor” en algún momento de su vida.
El libro ofrece una guía completa para comprender y superar el “síndrome del impostor”, esa persistente sensación de fraude intelectual y profesional a pesar de las evidencias externas de competencia.
Los autores analizan minuciosamente el fenómeno y sus diversas manifestaciones y causas subyacentes:
- Describen claramente sus características, incluyendo sentimientos de fraude, miedo a ser descubierto, atribuir el éxito a factores externos y perfeccionismo.
- Categorizan patrones comunes del síndrome del impostor (el perfeccionista, el experto, el solista) para ayudar a los lectores a reconocer sus manifestaciones específicas.
- Exploran los posibles orígenes del síndrome del impostor, incluyendo dinámicas familiares, presiones sociales y normas culturales.
- Ofrecen técnicas prácticas para desafiar los pensamientos negativos, replantear los éxitos, desarrollar la autocompasión, construir confianza y aceptar la imperfección. Esto incluye la reestructuración cognitiva, experimentos conductuales y el cultivo de una mentalidad de crecimiento.
- Orientan para mantener el progreso y desarrollar resiliencia ante futuros episodios de inseguridad.
Creo que la metodología del libro puede aplicarse a los partidos políticos.
Los principios descritos ofrecen un marco sorprendentemente relevante sobre cómo los partidos políticos pueden abordar sus propias formas de “síndrome del impostor” y cultivar una presencia más auténtica y efectiva en el panorama político.
El síndrome del impostor en los partidos políticos se manifiesta cuando políticos o líderes de partidos, a pesar de su competencia, dudan de su legitimidad y temen ser expuestos como un fraude.
Esto puede tener varios efectos en la dinámica y la gobernanza del partido:
Parálisis en la toma de decisiones:
Los líderes con síndrome del impostor pueden dudar en tomar decisiones audaces o ceder excesivamente ante los demás, temiendo que sus decisiones sean juzgadas con severidad o que se expongan sus supuestas deficiencias.
Esto puede ralentizar las respuestas del partido, especialmente durante las crisis, cuando la decisión es crucial.
Reducción de la cercanía y la participación pública:
La preparación excesiva y la búsqueda de la perfección pueden hacer que los líderes parezcan menos espontáneos o cercanos, lo que debilita su conexión con los votantes y colegas.
Problemas de delegación y colaboración:
Los líderes pueden evitar delegar tareas, preocupados de que compartir la responsabilidad pueda revelar sus supuestas deficiencias.
Esto centraliza el poder y sofoca la creatividad y la eficiencia del equipo.
Impacto en la diversidad e inclusión:
Los miembros de grupos históricamente subrepresentados pueden experimentar un mayor síndrome del impostor, especialmente al ser juzgados por quienes tradicionalmente ostentan el poder.
Esto puede generar reticencia a expresar nuevas ideas o adoptar posturas controvertidas, e incluso puede resultar en renuncias prematuras.
Percepción y confianza pública:
La inseguridad persistente y la vacilación visible pueden socavar la confianza pública en el liderazgo de un partido, afectando los resultados electorales y la cohesión interna.
Los partidos políticos pueden abordar el síndrome del impostor fomentando culturas que valoren la experiencia por encima de la confianza en sí mismos, fomentando el debate abierto sobre las inseguridades y apoyando diversos estilos de liderazgo en lugar de castigar las desviaciones percibidas de la tradición.
- Identificar el origen del impostor en el partido: Así como las personas atribuyen los sentimientos de impostor a experiencias formativas, los partidos políticos pueden reflexionar sobre eventos históricos que pudieron haber impactado su autopercepción. Las derrotas electorales, los conflictos internos o los escándalos públicos pueden generar una sensación colectiva de incompetencia. Reconocer estos eventos permite al partido comprender y abordar los problemas subyacentes que afectan su identidad.
- Reconocer los detonantes organizacionales: Los partidos deben identificar las situaciones que generan dudas o comportamientos defensivos. Estas pueden incluir la cobertura mediática crítica, la participación en debates sobre políticas polémicas o la gestión de transiciones de liderazgo. Al anticipar estos detonantes, los partidos pueden preparar respuestas constructivas, manteniendo la compostura y la claridad en tiempos difíciles.
- Reformular la narrativa interna: En lugar de ver los reveses pasados como fracasos, los partidos pueden reinterpretarlos como oportunidades de aprendizaje que contribuyeron al crecimiento y la resiliencia. Este cambio de una narrativa centrada en los déficits a una que reconoce los logros y la adaptabilidad fomenta una autoimagen organizacional más positiva.
- Fomentar la comunicación abierta: Fomentar la transparencia dentro del partido ayuda a combatir los sentimientos de incompetencia. Crear espacios donde los miembros puedan compartir inquietudes y experiencias promueve el apoyo mutuo y la resolución colectiva de problemas, reduciendo el aislamiento que a menudo acompaña a los sentimientos de impostor.
- Desafiar los pensamientos negativos automáticos: Los partidos pueden desarrollar estrategias para contrarrestar creencias negativas generalizadas, como “siempre perdemos en las zonas urbanas” o “nuestras políticas son demasiado complejas para el público”. Al examinar críticamente estas ideas y reemplazarlas con afirmaciones basadas en la evidencia, los partidos pueden construir una perspectiva más equilibrada.
- Experimentar con nuevos roles: Así como se anima a las personas a probar nuevos roles, los partidos pueden explorar diferentes enfoques de liderazgo y participación. Pasar de una postura reactiva a una proactiva e innovadora en políticas, o de un activista tradicional a un comunicador experto en medios digitales, puede revitalizar la imagen y la eficacia del partido.
- Construir una coalición de apoyo: Formar alianzas con organizaciones, grupos comunitarios y líderes de opinión afines puede reforzar la misión y los valores del partido. Estas alianzas proporcionan validación externa y amplían la red de apoyo del partido, contribuyendo a un mayor sentido de propósito y legitimidad.
Los partidos suelen participar en diálogos internos autocríticos.
Cuestionar narrativas y replantear acontecimientos pasados desde una perspectiva más equilibrada puede fortalecer la confianza colectiva.
En lugar de centrarse únicamente en las victorias electorales, los partidos pueden aprender a reconocer y valorar otras formas de éxito, como la defensa eficaz de políticas públicas.
Los partidos deben aceptar los errores y aprender de ellos sin culparse ni recriminarse internamente.
Una cultura de aprendizaje y crecimiento fomenta la resiliencia.
Reconocer pública e internamente las fortalezas, los valores y las contribuciones históricas del partido puede fortalecer el sentido de eficacia colectiva.